Делимся с Вами опытом нашего партнера - Евгения Бажова. Ниже подборка примеров из жизни, которые демонстрируют как важно работать с людьми, пользоваться своим продуктом и порою находить взгляд со стороны.
Кейс 1: Культурные особенности сотрудников
В Авиакомпании А сменился менеджмент. Новому менеджменту поставлена цель - повысить прибыль от международного сегмента. Как возможно это сделать?
Экономика бизнеса проста - снизить затраты и увеличить прибыль.
Был выбран путь через рост в рейтинге лучших авиакомпаний. Чтобы вырасти в рейтинге необходимо соответствовать требованиям best practices по отрасли. Это позволит повысить привлекательность и загрузить рейсы транзитными пассажирами и грузами.
Взяли за основу китайский пассажиропоток, как самый перспективный: из Китая в Европу и США через Москву.
Лозунг: «Комфорт за приемлемые деньги».
Аналитики компании изучили лучшие мировые практики и опыт конкурентов и компания начала действовать:
закупила новые комфортные самолёты;
модернизировала здание главного аэропорта. Теперь аэропорт соответствовал мировым стандартам;
дополнительно перевели на китайский язык каждую табличку. Так как по итогам анализа было выявлено, что большинство китайцев не говорит на других языках;
начала маркетинговую кампанию со значительным бюджетом в Китае;
создала новое меню питания пассажиров на борту: добавлены блюда от халяльного до веганского азиатского, включены на десерт мороженое, печенье и шоколад.
Однако, эффект от мероприятий был краткосрочным. Объем пассажиропотока быстро вернулся к изначальному уровню. В компании не могли понять, в чем ошибка? Что ещё нужно этим избалованным китайцам?
В итоге обратились за помощью к консультанту по кросс-культурному коучингу. После детального изучения ситуации он выявил нюансы.
Важной специфической проблемой стала культура сотрудников. Стюардесса - олицетворение компании на борту самолёта. Однако, стюардессы часто вели себя токсично по отношению к азиатским пассажирам.
Многие из них страдали проблемами старого образца: «Вас много, а я одна», «Что глаз нет? Тут же написано!», «куда вы все претесь», ходили с выражением на лице «не подходи - убью», во время полёта «кучковались» в зоне кухни и не обращали внимания на пассажиров. Это «фонила» стюардесса, а убытки несла компания.
Все усилия по созданию имиджа и построению бренда, разрушались токсичными особенностями характера сотрудников.
Какие меры предприняты компанией?
1. Введена практика профессиональной подготовки по культурному менеджменту и китайскому языку.
2. Введено обучение этикету поведения сотрудника.
3. Прописаны скрипты диалогов и ответов.
4. Начали опрашивать пассажиров о качестве сервиса во время полёта.
5. Ввели практику «секретного пассажира» для объективного контроля качества сервиса.
6. Анализировала информацию и реагировала на замечания.
Эти меры дали значительные улучшения. Компания сначала вошла в ТОП 25 авиакомпаний мира, а потом, за период с 2017 по 2019 год, поднялась в данном рейтинге с 24 на 14 место по объему пассажиропотока.
Основной силой изменений стала политическая воля руководителя компании, который хотел вывести ее в ТОП компаний в мире и сделал для этого все необходимое.
Кейс 2: Грязные туалеты
На борту лайнера типа Боинг 777-300 находится 300 - 550 пассажиров. А перелёт Шанхай - Москва длится около 9 часов.
При изучении отзывов пассажиров, выявилась специфическая проблема - в туалеты в конце полёта было невозможно зайти из-за запаха мочи и грязи. Пассажиры и ситуации бывают разные. Как решить проблему организационными мероприятиями?
В компании подошли к решению проблемы стандартно: повесили таблички «соблюдайте чистоту», переложив ответственность на пассажиров. Это дало результат? Не очень. Культурные пассажиры и так соблюдали чистоту, а некультурные - им фиолетово на эти условности.
В компании сделали выводы и пошли другим путём: обязали стюардесс каждый час делать уборку в туалетах. Обязать обязали, а сотрудники сразу бросились исполнять? Нет конечно.
Реакция сотрудников была предсказуемой: «Я что нанималась?», «Я бортпроводник, а не поломойка!», «Вы мне не доплачиваете!», «Сами нагадили, сами и убирайте» и т.д и т.п.
Старый персонал сопротивлялся нововведению. Проблема не решалась.
В итоге компания пригласила консультанта по системным изменениям.
Как решили проблему?
1. Пришлось поменять состав бортпроводников. Уволить, тех которые жили старым укладом. А новые сотрудники уже приходили на новые условия работы, в которых чистота в туалетах - обязанность стюардессы.
2. Ввели персональную ответственность старшего бригады.
3. Ввели контроль методом «секретный пассажир».
4. Возродили «соцсоревнование» за звание лучшего рейса, лучшей бригады, лучшей стюардессы и стюарда, лучшего бригадира и лучшего инструктора. С премиями и подарками.
К чему привело?
Эта мера, вкупе с проактивным подходом к улучшению качества сервиса, дала рост компании в рейтинге лучших авиакомпаний мира на 10 позиций, что в итоге увеличило прибыль на 89,1% (по РСБУ).
Кейс 3: Контрабанда грузов
Требующей внимания проблемой в авиакомпании А была контрабанда грузов в ручной клади бортпроводников. Одна «ходка» могла принести стюардессе прибавку равную месячной зарплате.
Почему решить эту проблему было необходимо?
1. Урон имиджу
2. Претензии таможенных органов РФ
3. Выговоры и штрафы регулятора
Ещё большей проблемой стали убытки от простоя в аэропорту вылета:
1. Из-за того, что бортпроводников задерживали органы правопорядка в аэропорту вылета, то задерживался вылет самолёта по причине авиакомпании, а это влекло за собой штрафы за простой в аэропорту.
2. Получение повышенного коэффициента на сборы за взлёт или посадку в чужое время.
3. Судебные иски пассажиров.
4. Падение в рейтинге лучших авиакомпаний, на рост в котором тратили значительные ресурсы, в том числе финансовые.
5. Главное, органы юстиции, например США, грозили баснословными штрафами для компании как наказание за действия сотрудников. Это могло привести к катастрофическим последствиям, особенно на фоне политического кризиса отношений между двумя странами.
В компании стандартно применяли следующие ходы противодействия коррупции:
1. Ругали, стыдили и призывали к совести.
2. При выявлении - штрафовали нарушителя.
3. Ограничивали количество мест багажа для экипажа.
4. Запрещали выходить в город из отеля.
Как Вы думаете, что из этих мер дало результат?
Ничего.
Сотрудники из опытных кадров плевали на призывы к совести, а дополнительный заработок компенсировал штрафы. Личным поведением разлагали настрой молодых коллег и сводили на нет старания менеджмента. Ограничения в виде запрета на перевозку багажа не давали существенных изменений. Как возили контрабанду так и возили, только грузы становились все более дорогими.
Болезнь распространялась на весь коллектив.
В отчаянии менеджмент стал готов на любые меры, чтобы решить вопрос.
Обратились за помощью к консультанту, организационному психологу. Чтобы победить заразу, применили комплексный подход:
1. Огласили новые правила.
2. Ввели коллективную ответственность. При нарушении штрафовалась вся бригада.
3. Нарушителя увольняли с занесением в личное дело и трудовую книжку.
4. Персональную ответственность нёс бригадир и инструктор.
И главное - стали их неукоснительно применять.
Какой результат?
На конец 2019 года полностью победить заразу менеджменту не удалось. Но удалось снизить количество выявленных случаев на 83%.