Это 2-й пост про продуктовое управление. 1-я часть доступна по этой ссылке
Содержание:
RICE
RICE — это метод приоритезации идей и особенностей, возможностей продукта. Аббревиатура включает 4 фактора, которые можно использовать для оценки установления приоритетов
Reach — это охват
Impact — влияние
Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат
Effort — трудозатраты / усилия
Охват (Reach)
Чтобы избежать предвзятости, ответьте на вопрос: сколько пользователей затронут изменения за период?
По возможности, берите цифры из метрик, а не с потолка.
Пример
Сайт в среднем посещает 5000 человек в месяц, 50% посетителей заходят с мобильных устройств. Если мы хотим сделать адаптивную версию, то охват составит 5000 х 0,5 = 2500 человек в месяц
Влияние (Impact)
Фокусируйтесь на проектах, которые действительно приближают вас к цели, оказывая влияние на ваших пользователей или клиентов.
Компания Intercom разработала пятиуровневую систему оценки для оценки воздействия проекта:
3 = массивное воздействие;
2 = сильное воздействие;
1 = среднее воздействие;
0,5 = слабое воздействие;
0,25 = минимальное воздействие.
Да, оценка субъективна, но такой подход всё же лучше невысказанных ощущений.
Именно поэтому важно регулярно проводить обзоры и учиться.
Ценность понимается по-разному в каждом продукте или проекте. Оценивать влияние можно по следующим критериям:
Улучшают конверсию из "пробной" версии, в платную
Помогают привлечь новых пользователей
Помогают сохранить текущих пользователей
Добавляют ценности продукту и отстраивают нас от конкурентов. Ищем возможности, которые могут дать нам конкурентное преимущество, создадут причину, по которой клиенты конкурентов перейдут к нам. Это конкурентное преимущество должно быть уникальным, трудно повторяемым и, в идеале, не воспроизводимым.
Достоверность (Confidence)
Насколько вы уверены в своих оценках? Оценки, не основанные на метриках, могут ввести вас в заблуждение. Таких заблуждений лучше избегать, оценивая достоверность полученных оценок, где 100% = высокая достоверность, 80% = средняя достоверность, 50% = низкая достоверность. Достоверность ниже 50% — тревожный сигнал. Не принимайтесь за этот проект, если не хотите сыграть в рулетку. Примеры: Проект A: У менеджера продукта есть количественные показатели для влияния фичи, и оценка трудозатрат. Таким образом, проект получает 100% -ную оценку уверенности.
Проект B: У менеджера продукта есть данные по охвату и трудозатратам, но он не уверен в отношении фактора влияния. Проект получает коэффициент доверия в 80%.
Проект C: Данные охвата и влияния могут быть ниже, чем предполагалось. Трудозатраты могут быть выше. Проект получает 50%-ную оценку доверия.
Effort (Трудозатраты)
Трудозатраты оцениваются как количество «человеко-месяцев», недель или часов, в зависимости от потребностей.
Например:
Проект A займет около недели планирования, 2 недели дизайна и 3 недели для разработки, поэтому трудозатраты составят 2 человеко-месяца.
Для проекта B потребуется только 1 неделя планирования, 1-2 недели для разработки и не потребует дизайна. Трудозатраты будут равны 1 человеко-месяцу.
Ниже файл для проведения расчета от разработчика методики Intercom.com
Метод оценки ICE
Первоначально ICE был предназначен для приоритtзации экспериментов по росту. Позже ICE стали использовать и для приоритезации дополнений
Рассчитайте оценку для каждой фичи или идеи, согласно формуле:
Impact / Влияние показывает, насколько ваша идея положительно повлияет на ключевой показатель, который вы пытаетесь улучшить.
Easy / Легкость реализации — это о простоте реализации. Это оценка того, сколько усилий и ресурсов требуется для реализации этой идеи.
Confidence / Уверенность показывает, насколько вы уверены в оценках влияния и легкости реализации.
В ICE используется шкала от 1 до 10 чтобы все факторы сбалансированно влияли на итоговый бал. Вы можете подразумевать под 1-10 то что вам нужно, лишь бы значения были согласованы между собой.
ICE Scoring подвергается критике за его субъективность:
одна и та же доработка может оцениваться по-разному одним и тем же лицом в разное время. Это может повлиять на окончательный список приоритетов.
если дополнения оценивают разные люди — все они будут оценивать ее по-разному.
члены команды, которые хотят, чтобы их идеи были приоритетными, могут манипулировать результатами, чтобы получить одобрение
Ссылки:
Видео:
Более Ценная и Короткая Работа Сначала — Weighted Shortest Job First - метод приоритезации последовательности работ в потоке, обеспечивающий максимальную экономическую выгоду.
В итоге получаем ранжированный список задач, где первая — самая простая в реализации, но при этом и самая ценная с точки зрения бизнеса.
Метод расчета
Шаг 1: Посчитать Cost of Delay
Чтобы подсчитать общий балл Cost of Delay, каждый компонент нужно оценить по шкале. Можно применять шкалу или от 1 до 10, или последовательность Фибоначчи - каждая следующая величина равна сумме двух предыдущих: 1, 2, 3, 5, 8...
Ценность для клиента/бизнеса (User-Business Value) — показывает, насколько выполнение конкретной задачи будет полезно клиентам и бизнесу.
Фактор времени (Time Criticality) — насколько критично выполнить задачу прямо сейчас? Чтобы опередить конкурентов, успеть к установленному сроку или открыть возможность для работы над связанными задачами.
Снижение рисков или реализация возможностей (Risk Reduction or Opportunity Enablement) — фактор, отражающий, как выполнение конкретной задачи снизит риски или какие возможности откроет.
Шаг 2: Посчитать Job Size
Затем потребуется определить шкалу для оценки объёма работы, которую надо выполнить для каждой Вашей идеи или инициативы. Шкала может отличаться от шкалы Cost of Delay, главное чтобы она была единой для всех инициатив.
Определить этот параметр может быть непросто. Он будет различаться в зависимости от тех ресурсов, которые у вас есть прямо сейчас, наборов скиллов в команде, зависимостей и внешних факторов. Но ваша команда должна договориться и прийти к единой методологии, по которой можно оценить каждую инициативу. Те из них, что получат наименьшую оценку по job size, станут для вас приоритетными.
Шаг 3: Разделить Cost of Delay на Job Size
Поделить 1-й параметр на 2-й и ранжировать инициативы по баллам от большого к меньшему
Например, если оценили для одной инициативы Cost of Delay в 9, а Job Size в 1, балл будет 9
Если у другой инициативы при этом Cost of Delay = 7, Job Size = 4, ее балл — всего 1.75
Плюсы метода WSJF:
Позволяет задать правильные вопросы для определения приоритетов в разработке ПО для крупных компаний.
Исключает когнитивные искажения в процессе расстановки приоритетов.
Его легко выстроить в соответствии с потребностями вашего бизнеса, так как вы можете создать шкалу, соответствующую вашим целям.
Минусы метода WSJF:
Потребуется время и много переговоров со стейкхолдерами, экспериментов и опытов, чтобы добиться оптимальной шкалы для вашего бизнеса.
Придётся постараться, чтобы получить все числа и использовать формулу.
Задачи с неясными и масштабными требованиями будут откладываться в пользу задач с понятной оценкой, что не всегда хорошо для бизнеса
Ссылки:
Видео:
Разработанная в 1980-х годах профессором Норияки Кано (Noriaki Kano), эта модель позволяет компаниям классифицировать функции своих продуктов на основании их ценности для целевой аудитории
Идея, которая лежит в основной модели Кано состоит в том, что чем больше времени, денег и усилий вы тратите на то чтобы создать, внедрить и улучшить функции из каждой категории, тем выше будет уровень удовлетворенности пользователей.
На горизонтальной оси слева размещаются потребности, которые вообще не удовлетворены, справа те, которые удовлетворены полностью.
Вертикальная ось отражает уровень удовлетворенности пользователя. Шкала функциональности показывает, насколько хорошо реализована функция, от «не реализована вообще» до «полностью реализована».
Как это выглядит в сборе:
Есть 2 вида модели:
Калифорнийская, "упрощенная", для молодых компаний
Японская, полная, для стабильных компаний
Калифорнийская разделяет функции на 3 категории:
Обязательные или базовые функции. Если у вас нет их - клиент не станет рассматривать Ваш продукт.
Функции производительности: чем больше Вы инвестируете в их развитие, тем выше будет уровень пользовательской удовлетворенности.
Восхищающие функции: пользователь их не ожидает, но они вызывают у него восторг
Японская немного точнее, там 5 категорий
линейные, одномерные функции (Satisfiers, One-Dimensional, O) – как правило, нефункциональные характеристики, например, скорость работы, процент отказов и проч.; тут все просто – чем выше характеристики, тем выше удовлетворенность, зависимость линейная;
обязательные, базовые функции (Basic, Must-be, M) – правый нижний угол графика, те функции, без которых продукт в принципе не будет иметь смысла для пользователя;
привлекательные функции, вызывающие восторг (Delighters, Attractive, A) – правый верхний уровень графика, те функции, которые вызывают “вау эффект” и желание купить или использовать продукт, которые отличают его от конкурентов;
неважные функции (Indifferent, I) – левый верхний угол графика, те функции, которые большинству пользователей совершенно безразличны, будут – хорошо, нет – никто не заметит;
нежелательные функции (Reverse, R) – левый нижний угол графика, те функции, которые вызывают у пользователя раздражение или неприятие (даже если продакту они сильно нравятся).
Пример из ресторанного бизнеса:
Обязательная (или базовая) потребность — чтобы ресторан был чистым, а блюда подавались вовремя. Без этого пользователи не смогут быть удовлетворены.
Нормальная (или производительная) потребность: в ресторане вкусно кормят.
Восхищающая (или привлекательная) потребность: в ресторане предлагают бесплатные угощения с заказом.
Безразличная потребность: в ресторане есть терминал самообслуживания.
Модель Кано полезна, если Вам надо приоритезировать функции продукта, основываясь на пользовательском восприятии ценности. Восприятие — ключевое здесь слово. Если пользователь живет в пустыне, его не вдохновит дождевик. Если вы хотите использовать модель Кано, нужно хорошо знать своего клиента.
Для того, чтобы получить от клиентов информацию об их нуждах, нужно составить опросник Кано, заполняя который они должны будут ответить, что чувствуют по поводу каждой функции.
Опросник должен включать вопросы:
Если бы у вас был доступ к такой функции, что бы вы чувствовали?
Если бы у вас не было доступа к такой функции, что бы вы чувствовали?
И такие варианты ответов:
Мне это нравится
Я ожидаю этого
Мне все равно
Я смог бы с этим мириться
Мне это не нравится
Затем собираем все функции (присутствующие или отсутствующие) в таблицу оценки:
Привлекательная – эта фича не ожидается, но нравится клиентам
Обязательная – обязательная функция, клиенты недовольны когда ее нет
Результативная – пользователям нравится наличие и не нравится отсутствие этой функции
Безразличная – клиентам безразличны к данной функциональности или готовы потерпеть ее отсутствие/наличие
Спорная – противоречивый и конфликтующий фидбек от клиентов
Неодобряемая – клиентам нравится отсутствие функциональности и не нравится когда она присутствует
Плюсы приоритезации по модели Кано:
Помогает команде перестать переоценивать фичи восхищения и недооценивать обязательные функции.
Помогает команде принимать лучшие продуктовые решения и строить прогнозы по рынку в соответствии с ожиданиями аудитории.
Минусы приоритезации по модели Кано:
Возня с опросником может занимать много времени. Чтобы охватить достаточно клиентов, нужно провести количество исследований, пропорциональное числу ваших пользователей.
Клиенты могут не до конца понимать функции, о которых вы их спрашиваете.
Ссылки:
Видео:
Фреймворк HEART (Happiness, Engagement, Adoption, Retention и Task Success) был создан в Google и используется чаще всего в digital-сфере. Позволяет отслеживать опыт пользователя (для него часто используется обозначение UX, User Experience) по определенным категориям: счастье, вовлечённость, принятие, удержание, успех (выполнения задач).
Он является частью Data Informed подхода
В него не входят конкретные метрики, поэтому их придётся продумывать индивидуально. Это неслучайно, потому что для различных продуктов важны разные показатели.
HEART разделяет все метрики на 5 категорий
1. Happiness (Счастье)
К метрикам счастья относятся, к примеру:
пользовательское удовлетворение;
ощущение, что продуктом легко пользоваться
2. Engagement (Вовлечение)
К примеру:
количество визитов пользователя в неделю;
количество фото, загружаемых юзером в день;
количество лайков и отправления ссылок (шэров)
3. Adoption (Принятие)
К принятию можно отнести:
обновления до новой версии;
созданные пользователем подписки;
покупки сделанные новыми пользователями в приложении.
4. Retention (Возвращаемость)
Конкретными метриками здесь могут быть:
количество пользователей, остающихся активными с течением времени
повторные покупки
5. Task Success (Успех ключевых задач)
Ключевыми задачами могут, к примеру быть:
успешные поиски;
время загрузки фотографии;
полностью заполненный пользователем профиль.
Необязательно пытаться придумать важные для вашего продукта метрики во всех этих категориях. HEART — о том, чтобы выбрать 1 или 2 по настоящему важных и на какой-то период сконцентрировать внимание именно на них.
Цели
Для каждой категории команда генерирует цели, из которых в работу берут 1-2 ключевые. Приоритеты определяют, опираясь на общую стратегию и актуальные бизнес-цели в текущей период: год, квартал, месяц.
Когда есть цель, можно сформулировать задачу: что конкретно нужно изменить в продукте, чтобы её достичь. После — выдвинуть гипотезы и выбрать наиболее подходящие для реализации.
Сигналы
Сигнал — это то, что в поведении пользователей укажет на успех или неудачу в достижении цели
Метрики
Метрика — это численное измерение сигнала во времени
Пример использования фреймворка
Ссылки:
CusDev (Customer Development) — это исследование потребностей клиента с помощью проведения специальных «глубинных» интервью. Исследования проводят, чтобы протестировать идею или прототип продукта на потенциальной аудитории, и понять, насколько продукт будет востребован.
CusDev — качественный, а не количественный инструмент, то есть собранные данные рассматривают как идеи и гипотезы, которые впоследствии тестируются количественными экспериментами (например, опросами или тестовыми запусками с аналитикой).
Немного рассмотрим подробнее наиболее популярные методы исследований:
Глубинные (user research).
Чаще всего это проблемные или решенческие интервью. Первый тип помогает понять, есть ли у пользователя проблема, от которой его должен избавить (или уже избавляет) ваш продукт.
Цель же решенческих интервью — понять, решает ли ваш продукт задачи пользователя, и если нет, то какие функции нужно добавить. Чтобы провести решенческое интервью, нужен хотя бы прототип
Количественные опросы.
Это анкетные тестирования. Чётких ограничений по выборке нет: число опрашиваемых может варьироваться от 10 человек до нескольких тысяч.
А/B-тесты.
В них сравнивают конкретные элементы продукта (дизайн кнопок, баннеров на сайте и так далее) и предлагают респонденту выбрать лучший из представленных.
CusDev позволяет:
- понять, нужен ли продукт потребителю, действительно ли у клиентов есть эта боль;
- решает ли продукт эту боль
- нарисовать портрет клиента;
- адаптировать продукт под целевую аудиторию;
- сделать тот самый продукт, за который потребитель согласен отдать деньги.
Преимущества CusDev:
Оценка потребности клиентов в продукте до вложения в него денег. Исследование показывает, готова ли аудитория покупать продукт или нет.
Благосклонность инвесторов. Спонсоры вкладывают деньги, когда видят выгодные для них результаты исследования целевой аудитории.
Исключение неверных ожиданий компании. Метод показывает, в чем ошиблись производители.
Недостатки:
Требует временных затрат. Исследование задерживает создание самого продукта или его корректировку.
Раскрытие тайны о продукте. CustDev раскрывает секреты о новом товаре, когда идет исследование.
Чек-лист: когда использовать CustDev
Ситуация №1 — создаёте продукт на уже существующем рынке. Что нужно понять:
правила игры: кто уже есть на рынке, кто лидер, какая здесь ценовая политика;
как люди выбирают аналогичные продукты, что важно для пользователей;
чем доволен и недоволен пользователь, какие проблемы он испытывает при использовании существующих сервисов.
Ситуация №2 — создаёте продукт на новом рынке. Что нужно понять:
кто будущие потребители;
с какими проблемами они сталкиваются, какие потребности у потенциальных клиентов;
насколько важно решение этой проблемы;
может ли возникнуть спрос в принципе;
чего не хватает продукту, чтобы быть востребованным.
Ситуация №3 — продукт уже есть. Улучшаете продукт, сервис, повышаете продажи. Что нужно понять:
почему потребители выбирают вас;
почему покупают у конкурентов, а не у вас;
в каких ситуациях и жизненных обстоятельствах потребляют ваши продукты;
кто именно потребляет;
кто принимает решение о покупке;
каков текущий процесс использования вашего продукта.
Этапы проведения интервью
1. Формирование гипотезы
На этом этапе проводится исследование потребностей: чего потребителю не хватает и каких продуктов до сих пор нет на рынке. Например, команда придумала сервис по аренде электронных книг, в котором можно оплачивать доступ к книгам на неделю. При этом стоимость аренды будет ниже полноценной покупки. Такой подход, по мнению команды, должен стимулировать читателя, так как время на прочтение ограничено.
2. Выбор сегмента
В CustDev аудитория делится на группы по демографическим признакам (например пол, возраст, семейное положение), особенностям поведения (например привычки, покупки, востребованные услуги), географии и социальному статусу. Сегментация помогает персонализировать предложение, сделать его актуальным и определить примерную стоимость продукта, которая будет приемлема для покупателя.
У будущего сервиса по аренде электронных книг в аудитории будет два возрастных сегмента: 16–25 лет и 25–35 лет. В каждой из групп делается упор на людей, которые стремятся к саморазвитию и дисциплине, участвуют в челленджах и марафонах, изучают тайм-менеджмент и тратят на книги от 300 рублей в месяц.
3. Составление списка вопросов для интервью.
Вопросы помогают считать боль клиента, выявить потребность и понять, как ее лучше удовлетворить. Например, если на рынке до сих пор нет качественных сервисов по подбору психотерапевтов, поиску подрядчиков или аренде авто. В зависимости от продукта перечень вопросов может варьироваться, но в целом важно поговорить с клиентами о следующих аспектах:
Как пользователи сейчас закрывают потребность в продукте, сколько за это платят и насколько довольны решением?
Что именно доставляет неудобство?
Каким они видят идеальное решение проблемы (результат, стоимость)?
Что произойдет, если они не смогут решить проблему?
Когда пользователь в последний раз сталкивался с проблемой и какие эмоции у него вызвала ситуация?
4. Поиск потенциальных покупателей
Каждый человек в целевой группе — это не просто респондент, а потенциальный покупатель продукта. При проведении интервью важно выяснить, почему он заинтересован или не заинтересован в покупке, что его не устраивает, есть ли у него альтернативы. На основании ответов 10 человек уже можно составлять примерную картину, но чем больше респондентов, тем глубже будет понимание аудитории.
Искать людей для участия в исследовании можно с помощью любых каналов: личные знакомства, социальные сети, офлайн-мероприятия, анонсы у блогеров или на сайтах. Важно только то, чтобы они попадали в целевую группу проекта. Потенциальных участников сразу стоит предупредить, что от них потребуются развернутые ответы, а само интервью займет какое-то время.
5. Проведение интервью
Общаться с аудиторией можно в 2 разных случаях: когда компания только выявляет запрос и когда предлагает протестировать уже готовое решение, поэтому и интервью делятся на 2 типа: проблемное и решенческое
6. Обработка данных
Результат исследования можно объединить в таблицу:
На верхней строке прописать вопросы.
В первой колонке указать имена респондентов.
Заносить в колонки их ответы на каждый вопрос.
Инсайты от пользователей и заметки интервьюера можно вынести в отдельную вкладку, чтобы не потерять. Кроме таблицы можно использовать для визуализации результатов графики или mind maps.
Важно помнить, что в методике CustDev продукт редко с первого раза попадает в ожидания клиента. Один человек может угадать ожидания целой целевой группы, только если давно работает в определенной сфере и запускает в ней новую ветку бизнеса. В остальных случаях важно фиксировать недовольство потребителя и принимать во внимание его аргументы.
Краткая памятка:
- заранее проработать тестируемую гипотезу
- на один ответ отводить 2–3 минуты, а на полное интервью — не больше 30 минут.
- записывать интервью на диктофон или камеру, чтобы в дальнейшем сделать выводы.
- 10 - 15 вопросов суммарно
- можно задавать такие вопросы, в которых респондент сам расскажет про достоинства и недостатки товара / свои боли
- 2 интервьюера на одного респондента. Пока один интервьюер общается с собеседником, второй – отслеживает его реакцию и записывает ключевые моменты интервью.
Что не стоит делать во время проведения Customer development:
пытаться подтвердить гипотезу, а не проверить ее;
делать из пользователя эксперта по юзабилити;
говорить на профессиональном языке;
задавать поверхностные, закрытые вопросы для кастдева;
предлагать варианты ответа или подталкивать к чему-то;
спорить с респондентами, перебивать их или наоборот — подбадривать;
перефразировать ответы или додумывать их;
объяснять что-то без запроса;
забывать благодарить за ответы.
Также, при запуске нового продукта вам может быть сложно выйти на целевую аудиторию. Попробуйте найти мероприятия, на которые ваша ЦА ходит. И разговор начинать с "А вы сталкивались с такой проблемой....". Подготовьте 3-4 гипотезы для старта и начинайте общение с них. Это будет ваш вход в коммуникацию.
Ссылки:
Видео:
AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) метод определяет успешность проекта с помощью воронки конверсии, помогает увеличивать 2 жизненно важных для продукта показателя: количество активных пользователей и выручку. Его второе название - «Пиратские метрики».
Фреймворк состоит из пяти этапов:
Acquisition — привлечение.
Activation — активация.
Retention — удержание.
Revenue — желание заплатить.
Referral — желание рекомендовать.
Есть еще одна вариация - AAARRR. На 1 этапе стоит Информирование / Осведомленность (Awareness)
Применяют в основном в 2-х случаях:
Когда есть готовый бизнес, и его надо масштабировать
Когда надо проработать клиентский путь (CJM) и определить бизнес-модель
С этапами воронки можно работать последовательно или менять их местами в зависимости от специфики продукта, пути покупателя и приоритетов бизнеса. В каждый отдельный момент времени можно держать фокус на одной или нескольких буквах одновременно.
Пример 1. Как работает метод в большой компании с массовым международным продуктом.
Компания Nescafe в 2014 году запустила приложение для смартфона: видеобудильник. Он же маленькая социальная сеть с друзьями. Как в этом продукте работает метод AARRR?
А — Привлечение. Компания анонсирует, что теперь можно просыпаться не под раздражающие мелодии, а под смешные и бодрящие видео. Вы скачиваете приложение, чтобы на телефоне была возможность поставить видео на будильник.
А — Активация. Тут сразу несколько действий.
1. Вы ставите будильник и выбираете, кто вас разбудит: случайный человек или друг. Есть телефонные аналоги такого сервиса.
2. Записываете свое видео, чтобы разбудить других.
R — Удержание. Входите в систему через Facebook, чтобы на следующий день проснуться от видео ваших друзей и знакомых.
R — Рекомендация. Делитесь с друзьями через Facebook, советуете им приложение. Потому что это весело.
R — Доход. Бренд растит лояльную к себе аудиторию — активных пользователей смартфонов и социальных сетей.
Пример 2. от Алексея Бадина с его телеграмм канала Андрей Бадин. Управляй иначе. В этом примере он разбирает причина провала кампании по вакцинации с позиции Продуктового управления и менеджмента изменений (об этом направлении будет отдельный пост).
Интересную картинку выслал Андрей Вульф про то, как у нас все плохо с вакцинацией. Поскольку вакцина — это продукт, а вакцинация - изменение поведения людей, то правильно будет рассмотреть ошибки с точки зрения product management и change management. Не претендую на полноту, скорее это мои мысли как пользователя.
Change Management и вакцинация
1. Есть 2 подхода как менять людей.
Подход 1: меняем их установки/мышление, затем они меняют свои действия.
Подход 2: меняем их действия, которые приведут к изменениям установок.
Выбор подхода зависит от возможности быстро поменять установки или действия.
2. Подход 1 медленный, но стратегически более надежный, подход 2 - быстрый, но можно откатиться назад.
Пример 1 - бросить курить. Подход 1: человек должен осознать, что это плохо и учится бросать. Подход 2: создаем условия, когда человек не сможет курить и позже он поменяет установку. Здесь лучше подход 1 (сложно поменять действия).
Пример 2: внедрить электронный документооборот в компании. Здесь лучше запретить бумагу дав новый инструмент. Лучше подход 2 (действия несложно поменять).
3. В случае вакцинации надо учитывать, что большая часть населения страны воспитывается в патерналистском советском подходе. То есть из людей делают иждивенцев, которые зависимы от государства. Надо ли здесь применять подход 2?
Нет, суть советской системы в возможности насильно сделать все что угодно. Люди согласились на эту зависимость, поэтому и сопротивляться сильно не будут. Игры в демократию здесь неуместны, т. к. люди отдали свою свободу в обмен на пассивность и стабильность. Первая ошибка вакцинации была здесь - игра в демократию, когда это не уместно.
4. Остальная часть населения мыслит более самостоятельно. Новаторы и последователи новых технологий (по кривой Мура) вообще не будут дожидаться и вакцинируются первыми.
Product Management и вакцинация
Цель - ненасильно и быстро вакцинировать самостоятельно мыслящих людей. Здесь можно применить воронку ADKAR из change management, но она устарела. Почему - об этом напишу позже. Лучше использовать модернизированную AAARRR воронку (она тоже не идеальна). В целях кейса буду использовать другие названия этапов. С точки зрения воронки нужно через нее быстро провести всех от осознания проблемы ковида до вакцинации и рекомендации всем знакомым вакцинации. Какие здесь были ошибки:
1. Awareness
Осознание проблемы ковида. Население 45 лет и младше в основном проблему не осознало. То есть не прошли даже этот этап. Возражение - молодые легко переносят ковид, поэтому зачем мне вакцинация... Решение - больше кейсов про то, как молодые лежат на ИВЛ, как они заразили своих родителей, бабушек и дедушек, которые... Я редко смотрю телевизор, но когда смотрел, была реклама как мы круты на западе... А надо было показывать... В интернете вообще не видел активности по теме осознания проблемы, а молодежь вся там...
Осознание, что Спутник поможет в борьбе с ковидом. Здесь тоже провал. В интернете множество статей, что Спутник не признан западом, потому что запустили его с нарушением стандартов и до сих пор данные скрываются. Конечно, наш человек поверит в это, т. к. знает, что нас постоянно обманывают... Кроме того, вместо запуска одного продукта запустили 3 продукта, которые конкурируют друг с другом. В итоге у меня много знакомых, кто ждал Ковивак, т. к. он типа лучше Спутника. А теперь, когда ввели, то тоже вопросы к его признанию.
2. Interest или Acquisition.
Интерес к продукту. В бизнесе здесь собирают контакты через лид формы. Здесь можно было сделать также – собирать инфу кому интересно вакцинироваться. Этого не было. Я вот долго был на этом этапе. Был готов оставить свои контакты, чтобы мне высылали полезную информацию, статьи про вакцины... Но этого не было. А важно мерять сколько здесь человек. Это не сложно было сделать через госуслуги.
3. Desire или Activation. Желание вакцинироваться.
Здесь в бизнесе обычно идут пробники, бесплатные версии продукта или что-то, что дает ценность. Для вакцины это не применимо, но здесь может быть планирование дат вакцинации и места (это продвижение меня по воронке ближе к вакцинации). Я долго с этим разбирался, была разная инфа от знакомых, лучше через запись в поликлинике или приехать в точку и в очереди будет быстрее. В итоге я выбрал неоптимальную точку, не было помощи…
4. Retention. Удержание меня до вакцинации, чтобы я не вылетел из воронки. Этим процессом никто не управлял. Вижу это по знакомым, которые на этом этапе. Никакого подталкивания (nudging) из поведенческой экономики. А ведь сейчас отпуска, просто для некоторых физически сложно найти 2 даты через 3 недели. Здесь нужно помогать находить эти даты и выбирать теперь вакцину.
5. Action или Revenue. Здесь этап самой вакцинации.
В целом на моем опыте было все норм...
6. Referral. Рекомендации вакцинации от тех, кто ее прошел.
Кто-то сам постит, но вообще это ключевой этап, люди больше верят рекомендациям, надо помочь таким людям: выслать электронный красивый сертификат для постов в соцсетях. Обои для FaceBook как это было с Я/Мы Вместе. Придумать закрытые преимущества для вакцинировавшихся, чтобы люди это пиарили. По факту этим только сейчас стали заниматься. В общем суть воронки в том, что мы знаем сколько у нас людей на каждом этапе, знаем скорость движения по воронке, знаем какая конверсия из этапа в этап и как ее можно улучшить.
Проблема в том, что у нас так и не научились использовать мягкие подходы для изменения поведения людей. Запад нас обгоняет на десятки лет. Они там более сложные инструменты используют, типа окна Овертона. У нас же пока даже установку на вакцинацию не могут поменять. Но будем оптимистами, может быть, все получится.
Ссылки:
Видео:
Метрика — это качественный или количественный показатель, который отражает ту или иную характеристику и уровень успешности продукта.
Мы рекомендуем в проектном, продуктовом и любом управлении использовать не более 4-5 показателей. Это золотая середина, которая позволяет и достаточно подробно показать ситуацию, провести анализ с разных сторон, и не перегрузить Вас и коллег, во время проведения встреч и обсуждений.
У нас был опыт, когда в одном проекте по внедрению цифровой системы было порядка 40-50 метрик. В итоге еженедельные совещания длились по 3-4 часа, никаких решений невозможно было принять и все сводилось к мнению 1 куратора.
Универсальных метрик НЕ СУЩЕСТВУЕТ, их надо подбирать под Ваш продукт, Вашу отрасль. Метрики должны зависеть от целей бизнеса. Прежде чем выбирать, какие показатели измерять, подумайте, чего хотите достичь.
Но есть критерии, которые надо соблюдать:
Сравнительность, изменяемость во времени. Метрика должна Вам говорить, стал продукт лучше и популярнее, или нет.
Понятность для всей команды, не только для 1 человека.
Влияние на поведение и принятие решение. Метрика должна быть Вашим ориентиром, побуждать к действию. А не "цифра", чтобы было.
4 стратегии
Существует 2 стратегии того, как подходить к работе с метриками:
No-data
Управление и принятие решений без учета данных и аналитики. Его использует доминирующее количество руководителей и организаций.
Data-driven
Управление основанное на данных. Cначала получают цифры, а потом на их основе принимают решения. Команда выбирает метрики и считает показатели. Полученные числа — первое, на что они посмотрят, решая, куда двигаться дальше.
Data-informed
Управление с учетом данных. Метрики только частично влияют на принятые решения. Показатели — это важно, но не главное. На них можно ориентироваться в одном случае и не учитывать в другом.
Сейчас наиболее популярен первый подход, особенно в рамках перехода на цифровую экономику. Все должно быть измеримо. Но набирает популярность и второй. Некоторые мировые компании осознают, что они не все могут измерить и не всю информацию учесть, при разработке метрик. Пример - FaceBook.
Data-inspired
Подход, при котором анализ рынка и трендов, поиск неочевидных связей в разрозненных данных служит для принятия стратегических решений и поиска новых возможностей. Ключевое - мы опираемся не на опыт и анализ событий, а на видение будущего и исследования. Позволяет строить стратегию, но имеет наибольшие риски.
Подробнее об этих стратегиях в статье Data-driven или data-informed: почему цифра не заменит человека?
Примеры метрик, которые используются в жизни
Также для поиска метрик при запуске можно воспользоваться следующим чек-листом вопросов:
Ценность: Отражает ли эта метрика опыт пользователя в отношении основной ценности продукта?
AHA-Момент: Отражает ли она тот момент, когда пользователи впервые ощущают основную ценность продукта?
Бизнес: Это единственное, что показывает, что бизнес движется в правильном направлении?
Аналитика: Метрика показывает уровень фактического взаимодействия и активности?
Стратегия: Связана ли метрика с долгосрочной ценностью вашего продукта?
Примеры метрик для разных отраслей и видов бизнеса:
B2B разовые контракты
1 - Bookings - суммарная стоимость всех подписанных контрактов ($)
2 - Total Customers - кол-во клиентов с заключенными контрактами
3 - Revenue - выручка ($)
Сервисы с подпиской B2B
1 - MRR (Monthly recurring revenue) - ежемесячно возобновляемая выручка ($)
2 - ARR (Annually recurring revenue) - ежегодно возобновляемая выручка ($)
3 - Gross MRR Churn - потери ежемесячной выручки из-за отписавшихся клиентов ($)
4 - Paid CAC - стоимость привлеченного клиента ($)
Подписка - B2C (Netflix)
1 - MRR - ежемесячно возобновляемая выручка ($)
2 - MRR CMGR (Compound Monthly Growth Rate) - ежемесячный темп роста возобновляемой выручки (%)
3 - Gross user churn - потерянные подписчики ($)
Транзакционная (PayPal)
1 - Gross transaction volume - общий объем транзакций ($)
2 - Net revenue - выручка с комиссий ($)
3 - User retention - возвращаемость клиентов (%)
4 - Paid CAC - стоимость привлеченного клиента ($)
Маркетплейс (Airbnb)
1 - GMV (Gross merchandise value)- общий объем сделок ($)
2 - Net revenue - выручка с комиссий ($)
3 - Net revenue CMGR - ежемесячный темп роста выручки (%)
4 - User retention - возвращаемость клиентов (%)
5 - Paid CAC - стоимость привлеченного клиента ($)
E-Commerce
1 - Monthly revenue - ежемесячная выручка ($)
2 - Revenue CMGR - ежемесячный темп роста выручки (%)
3 - Gross margin - прибыль ($)
4 - Paid CAC - стоимость привлеченного клиента ($)
Рекламная (Twitter)
1 - DAU (Daily active users) - ежедневное число активных пользователей
2 - MAU (Monthly active users) - ежемесячное число активных пользователей
3 - Percent logged-in - доля залогиненных (%)
Hardware (GoPro)
1 - Monthly revenue - ежемесячная выручка ($)
2 - Revenue CMGR - ежемесячный темп роста выручки (%)
3 - Gross margin- прибыль ($)
4 - Paid CAC - стоимость привлеченного клиента ($)
North star метрика
Метрика north star (NSM, «полярной звезды») — это показатель, который отражает основную ценность продукта для пользователей. Правильно выбранная метрика «полярной звезды» может обеспечить компании стабильный и устойчивый рост в долгосрочном периоде.
Показатель NSM должен включать в себя три основных параметра:
Доходность — по показателю видно, сколько зарабатывает компания.
Ценность для пользователей — показатель отражает основную ценность продукта для клиентов.
Измеримость — показатель легко измерим.
Метрика «полярной звезды»:
Помогает продуктовой команде чётко видеть, что нужно сделать для повышения показателей по NSM, а какие функции могут быть перенесены в спецификацию или вовсе отменены. Очень похоже на небольшую дорожную карту.
Позволяет увидеть в числах прогресс всей компании и ускорить реализацию продуктовых инициатив.
Даёт возможность увидеть конкретные результаты по проделанной работе.
Если у Вас сложный продукт или большая компания со сложной экосистемой, одного показателя может быть недостаточно. Но иметь больше 3-х главных показателей — тоже плохо, идея ключевой метрики пропадает, и вы можете легко потерять фокус.
4 измерения NSM
У каждой такой метрики существует 4 измерения: глубина, ширина, частота и эффективность. Каждый KPI может работать над одним из этих измерений.
LTV и CAC
LTV и CAC — метрики, которые в конечном итоге определяют финансовую успешность продукта.
LTV (Live Time Value) — деньги, которые средний пользователь тратит в вашем продукте за все время его использования.
CAC (Customer Acquisition Cost) — затраты на привлечение среднего пользователя.
Ссылки:
Видео:
Лояльность — это то, что делает обычных клиентов постоянными. И чтобы ее добиться, бренды стараются как могут: запускают программы со скидками и бонусами, делают свой сайт максимально понятным и удобным, нанимают консультантов, которые отвечают клиентам круглосуточно
Customer Satisfaction Index – показатель удовлетворенности клиента. В основе идеи показателя лежит мысль, что удовлетворенность зависит не только от характеристик продукта или услуги, но и от важности этих параметров для потребителя. Расчет индекса производят для решения следующих задач:
Определение и ранжирование по важности ключевых параметров продукта, которые влияют на степень удовлетворенности клиентов;
Определение уровня удовлетворенности каждым из параметров в отдельности;
Получение числового показателя, отражающего мнение о продукте с учетом, значимости каждого из параметров;
Проведение анализа различных групп потребителей и сравнения удовлетворенности для каждой ЦА.
Измеряют CSI в 2 этапа:
Сначала определяют, по каким параметрам будут измерять удовлетворенность продуктом. Их может быть много, и они зависят от специфики бренда: скорость интернета у провайдера, качество печати в книжном издательстве — и так далее.Но за основу можно взять 5P-критерии: Product, Price, Place, Promotion, People — удовлетворенность самим продуктом, ценой, местом, продвижением, людьми. Например, помог ли круглосуточный консультант или вежливо ли поговорил менеджер, который подтверждал заказ по телефону.
Потом собирают данные с помощью личных опросов CAPI и PAPI, телефонных CATI и онлайн — CAWI. В опросах есть два раздела: в первом выясняют, насколько важен для клиентов каждый из параметров, а во втором — насколько они удовлетворены этими параметрами. Обычно в том и другом случае используют оценку по шкале от 1 до 7, но не обязательно. Иногда в анкету включают дополнительные вопросы, которые подразумевают развернутый ответ (как с NPS) или позволяют судить об удовлетворенности не отдельным продуктом, а брендом в целом
NPS
Net Promoter Score – инструмент выявления степени приверженности клиентов к бренду, опираясь на личный опыт потребителя. В процессе вычисления индекса определяется доля лояльных потребителей, проблемные места продукта и сервиса.
Его просто измерить и так же просто интерпретировать:
Спрашиваете, с какой вероятностью по шкале от 0 до 10 клиент порекомендует Ваш бренд своим друзьям: 0 — никогда и ни за что, 10 — обязательно, хоть сегодня.
Полученные ответы делите на 3 группы, в процентах. Критики — те, кто поставил от 0 до 6. Они вряд ли посоветуют вас кому-то, возможно, даже станут отговаривать. Нейтралы — те, кто поставил 7 или 8. Они вроде довольны, но рекомендовать вас вряд ли будут. Промоутеры — те, кто дал вам 9 и 10 баллов. Вот у них остались самые приятные впечатления от общения с вами, и они действительно будут рекомендовать вас знакомым.
Вычитаете % критиков из % промоутеров — это и будет NPS.
Ссылки:
Unit-экономика - экономическая оценка того, сколько Вы зарабатываете на каждой продаже. Она демонстрирует экономическую жизнеспособность бизнеса и возможности по его масштабированию.
Существует 2 базовых подхода к расчету:
1. Юнитом выступает единица товара или услуги: стол, стул, машина, любой физический товар
Здесь мы рассчитываем постоянные и переменные затраты, считаем себестоимость продукции и ищем маржу
2. Юнитом выступает клиент
Здесь главный критерий – сколько денег приносит клиент за время пользования услугой и сколько стоит его привлечь. То есть как раз LTV и CAC, которые мы обсуждали выше.
Расчет юнит-экономики идет в 4 этапа:
1. Определяем бизнес-юнит: товар/услуга или клиент
2. Считаем стоимость юнита (сколько клиентов пришло, какие затраты на маркетинг и рекламу, себестоимость продукции)
3. Считаем сколько в среднем приносит один клиент/юнит
4. Считаем, насколько в целом выгоден бизнес, какова маржинальная прибыль.
Подробные алгоритмы и примеры расчетов, ключевые метрики, в том числе симулятор расчета, доступны по ссылкам ниже.
Ссылки:
Еще один инструмент, о котором мы хотим рассказать - бритва Оккама.
Наболее известная формулировка, характеризующая этот инструмент звучит так: "Не следует умножать сущности сверх необходимости".
Почему мы выделили этот инструмент? В нашей практике мы часто наблюдаем, что компании начинают создавать большое количество продуктов и субпродуктов, которые между собой не отличаются для потребителя. В итоге получаемся сложная мешанина, в которой потребители начинают путаться и не понимать:
А зачем мне обновлять телефон через год?
А зачем мне покупать платную подписку?
А чем Ваше решение отличается от того, что у меня есть?
Это довольно простой, но довольно важный инструмент в создании продуктов.
CRL - это подход к оценке уровня готовности технологии / продукта к коммерциализации. Позволяет понять, насколько готов к запуску продукт и насколько готов рынок его принять. Наиболее целесообразно применять для высокорискованных продуктов с капитальными вложениями.
CRL 1. Определено наличие потребности рынка по литературным источникам: тренды, обзоры, конференции, динамика патентования
Определен потенциальный заказчик/ наличие потребности рынка: тренды, обзоры, конференции, динамика патентования. Определены основные показатели качества. Проведено рецензирование внешними экспертами. Определен PAM (Potential Available Market) – потенциальный объём рынка.
CRL 2. Определены и оценены целевые потребительские сегменты
Определены целевые потребительские сегменты, ключевые компетенции для создания и преимущества технологии / продукта. Проведено сравнение по критическим параметрам и экономическим оценкам с конкурентами с учетом динамики рынка. Проведен анализ обзоров рынка, итогов конференций. Получена обратная связь от потенциальных потребителей.. Определена целесообразность выполнения проекта. Оценен TAM (Total Addressable Market) – общий объём целевого рынка.
CRL 3. Проведены конкурентный анализ, анализ поставщиков, уточнены характеристики продукта, способы монетизации
Проведены конкурентный анализ, анализ поставщиков, уточнены характеристики продукта, способы монетизации. Разработана продуктовая стратегия. Оценены количественные экономические преимущества для потребителя. Определен облик конкурента. Проведены CusDev. Уточнена ниша продукта и уточнена доля рынка по сегментам, включая глобальный рынок. Рассмотрены варианты и определены "за" и "против" Определено наличие на рынке компонентов и материалов. Сделана оценка стоимости владения. Подготовлены материалы в формате представления инвестору.
CRL 4. Уточнены конкуренты, поставщики, модели ценообразования
Уточнены конкуренты по секторам, Оценен SAM (Served/Serviceable Available Market) – доступный объём рынка; Уточнены характеристики продукта, проведена адаптация модели ценообразования. Продуктовая стратегия защищена на уровне компании. Определены инвесторы для контакта на следующем уровне TRL. Определены поставщики критических компонентов, с которыми нужно заключить эксклюзивные соглашения.
CRL 5. Уточнена ценовая политика, выбраны канал продаж, приоритетные поставщики
По результатам тестирования экспериментального образца обновлена модель цены и уточнена ценовая политика. Выбраны канал продаж, приоритетные поставщики, диверсифицированы каналы поставок компонентов/материалов. Подготовлены ресурсы для работы с инвесторами.
CRL 6. Уточненные спецификации продукта по каждому целевому сегменту, уточненная бизнес-модель
По итогам TRL 5 уточнены спецификации продукта по каждому целевому сегменту, уточнена бизнес-модель. Разработаны спецификации для каждого потребительского сегмента. Подготовлены ресурсы для работы с ключевыми лицами.
CRL 7. Предварительный вывод на рынок
Уточнены конкурирующие продукты на международном рынке и уточнены критические преимущества ПО. Определены бизнес-схемы и основные условия сотрудничества. Разработана ценовая политика. Подготовлен финансовый план, включая финансовые показатели проекта. Оценен SOM (Serviceable & Obtainable Market) – реально достижимый объём рынка. Осуществлен предварительный вывод на рынок. Проведено тестирование и подтверждение гипотезы о каналах продаж. Выпущены прайс-листы. Подготовлен плана маркетинга. Получены письменные подтверждения заинтересованности от партнера/потенциальных потребителей.
CRL 8. Отработка замечаний заказчиков
Проведены пробные продажи в соответствии с маркетинговой стратегией. Отработаны замечания заказчиков по результатам предварительных продаж. Получена обратная связь от пользователей по конкурентным преимуществам. Зафиксированы бизнес-модели продаж. Организована система продаж и сервиса.
CRL 8. Вывод на рынок
Вывод продукции на рынок. Совершенствование маркетинговой стратегии. Подготовка требований к новой версии продукта. Внедрена система управления качеством (например, ISO 9000).
MRL (Manufacturing Readiness Levels) или УГП (уровень готовности производства) по ГОСТ Р 58048—2011 - это оценка того, насколько наше производство готово к производству инновационного продукта. Готовность производства имеет 10 уровней:
УГП1: Определены основные факторы, влияющие на производство;
УГП2: Определена концепция производства;
УГП3: Подтверждена производственная концепция;
УГП4: Достигнута возможность изготовления технических средств в лабораторных условиях;
УГП5: Достигнута возможность изготовления прототипов компонентов систем в соответствующих производственных условиях;
УГП6: Достигнута возможность изготовления прототипов систем или подсистем в соответствующих производственных условиях;
УГП7: Достигнута возможность изготовления систем, подсистем или их компонентов в условиях, близких к реальным;
УГП8: Испытана пилотная производственная линия, достигнута готовность к началу мелкосерийного производства;
УГП9: Успешно продемонстрирована возможность мелкосерийного производства, подготовлена база для полномасштабного производства;
УГП10: Продемонстрировано полномасштабное производство, внедрена практика бережливого производства.
В данном разделе делимся обобщённым сводом, какими же hard skills должна обладать продуктовая команда. Какие есть инструменты и для чего они применяются.
Ссылки:
Лендинг
Отдельно хотим поговорим про лендинг, или страничку продукта в интернете. Считается, что это обязательный элемент в продуктовом продвижении. И мы с этим согласны. Но считать, что он автоматически запустит продажи или позволит протестировать гипотезу - бессмысленно. Поисковые сети просто Вас не будут нормально видеть.
Прежде чем запускать лендинг подумайте, а откуда должен прийти Ваш клиент? Если это через запрос в интернете, то нужен сайт с полезным материалом, SEO обвязкой, ключевыми словами и ссылками. Тогда поисковики Вас будут рекомендовать. А на одностраничнике слишком трудно создать нужное наполнение. Tсли Вам лень, то готовьте солидный рекламный бюджет.
Если Ваша целевая аудитория обитает в социальных сетях, то Вам нужно сообщество, в которое опять же нужно привлечь аудиторию. Но чем? Ответ тот же, полезными материалами, которые доступны, понятны и можно использовать практически. В итоге, лендинг продукта в сети нужен обязательно, но сработает он только в сочетании с другими инструментами
И вот Вы создали лендинг, или даже страницу с полезным контентом, он набирает популярность, но продаж до сих нет? Все нормально, необходимо найти ценностное предложение, оффер, который захочет купить клиент.
Сделать это с первого раза крайне трудно, порой невозможно. Поэтому для начала нужно научиться общаться с клиентами и понять, что им нужно. В этом помогут, например, глубинные интервью, CusDev
Также нужно выстроить структуру странички с учетом клиентского пути, собрать так называемую воронку: максимально четко и понятно объяснить клиенту вашу суть, его проблему, чтобы он идентифицировал себя с Вами, донести ему ценностное предложение, дать удобные каналы связи
Ну а затем нужно проводить АB-тесты, чтобы найти правильные слова и дизайнерское решение. Даже запустив лендинг и приведя клиента, Вам нужно быть гибким и общаться с клиентом, желательно напрямую, тогда Вы сможете добиться результата.
В итоге, конечно, упрощенно, мы можем рекомендовать некий универсальный алгоритм запуска новых ИТ-продуктов, которые у Вас появятся по итогам цифровизации и цифровой трансформации.
1. Первичное описание идеи продукта:
подробное описание идеи;
ценностное предложение;
анализ и подбор технологий, на котором будет работать решение.
2. Детализация и подтверждение жизнеспособности идеи:
анализ рынка и определение конкурентов с их плюсами и минусами;
проведение CusDev-интервью;
формирование CJM
определение метрик Вашего решения;
изучение потенциальных рисков и определение триггеров, которые вы будете отслеживать. Желательно сделать это на базе метрик вашего продукта
отработка стратегии и тактики работы с рисками;
создание первичного финансового плана и экономики решения для вас и вашего клиента;
желательно формирование бэклога требований к продукту;
возможно, создание дорожной карты и отработка маркетинговой стратегии;
обязательно описание Canvas-модели
3. Первичное прототипирование:
концептуальное описание архитектуры решения;
выбор MVP, что он будет в себя включать, чтобы реализовать ценность вашего продукта на минимальном уровне, то есть минимальный набор обязательных требований;
описание UX-дизайна, хотя бы для MVP, как решение должно работать на глобальном уровне, что с чем будет взаимодействовать
отрисовка UI-дизайна, также хотя бы для MVP, в том числе детализированные описания отдельных экранов вашего решения: где и какие кнопки, какая у них функция, как выглядит рабочая зона;
4. Возврат к пункту 2 и его критическая оценка, с учетом того, что вы поняли о своем продукте. При необходимости корректировка ваших материалов. Также я рекомендую делать дорожную карту и маркетинговую стратегию именно сейчас. Их можно сделать на шаге 2, но чем лучше вы понимаете свой продукт, тем лучше сможете отработать эти инструменты.
5. Создание MVP и анализ того, что Вы увидели, корректировка планов и требований, стратегии продвижения, возможно – признание ошибки и закрытие проекта.
6. Если MVP успешен, то идет дальше и постоянно собираем обратную связь (в статьях есть полезные материалы), периодически проводим CusDev, используем инструменты приоритезации требований и новых идей.
Чтобы пройти эти этапы у Вас уйдет около 6 месяцев. Конечно, если ваше решение очень локальное, то можно уложиться за 3 месяца. Но вспомните главу про управление проектами: чем лучше отработаете стадии инициации и планирования, тем дешевле и быстрее будете продвигаться потом.
Ну и несколько ключевых принципов.
Пример - продажа продуктов в отделении Почты России.
И помните о жизненном цикле продукта
Интервью от практика и директора продукта Яндекса
Управление продуктовой матрицей
Канал о проектном и продуктовом подходе от Академии Яндекс
Ну а с самыми внимательными и терпеливыми поделимся своим "секретным" соусом.
Нашим кредо в бизнесе всегда было сочетание:
качественный продукт
отлаженные процессы
компетентная и мотивированная команда
Но постепенно, на основе как своего опыта, так и мировых специалистов, мы приходим к выводу, что здесь нужен еще 1 пункт - публичные выступления.
С одной стороны, компетентная и мотивированная команда (опытный продуктовый менеджер и маркетинг) эту задачу и так реализуют.
С другой стороны, эту компетенцию мы встречаем лишь у единиц.
Умение правильно работать с внешним миром редкое качество даже у признанных ТОПов, зачастую:
этого нет вообще;
выступают не для целевой аудитории;
не могут рассказать о себе просто и доступно. Так, чтобы поняла целевая аудитория;
такая подача, что просто засыпаешь.
При этом публичные выступления один из лучших способов привлечения клиентов с деньгами. Тут мы рекомендуем почитать Джефри Мура и его исследования. У него целая книга об этом.
Но в чем секретный соус?
1. Работайте с подачей. Надо просто ораторские курсы и практиковаться. Опыт и тренировки.
2. Ищите мероприятия куда ходит именно Ваша целевая аудитория, а не единомышленники
3. Рассказывайте о себе и продукте просто, на пальцах. В 90% случаев Ваших терминов не поймут. Должен понять и 8-летний ребенок, и 60-летний пенсионер.
4. Думайте о своей аудитории: какие у них задачи, боли, как их решить, в том числе с помощью Вашего продукта.
Слушать в очередной раз 15-20 минут какие Вы молодцы никто не захочет.
Для этого надо понимать, кто будет на мероприятии, в чем специфика их бизнеса, а еще лучше должности, какие из этого рождаются проблемы?
Как думаете, будет ли интересно генеральному директору слушать о всяких микросервисах, а ИТ-директору о проблемах службы эксплуатации?
Чтобы выйти на приемлемый уровень спикерства нужно не так и много:
6-12 месяцев тренировок
15-20 выступлений в год
толковый дизайнер в команде.
Тогда Ваши слайды будут фотографировать, о Вас будет идти сарафанное радио, а отдел продаж будет улыбаться. Ну а Вы сможете закидывать гипотезы и наблюдать за реакцией аудитории, планировать, куда направлять ресурсы.
Что касается нас, то для оттачивания своих навыков наш основатель Джимшер Челидзе состоит в ряде сообществ спикеров, например тут https://bestspeakers.ru/listing/chelidze-dzhimsher/
Ну а учиться и делать первые шаги мы рекомендуем у https://oratorkruc.ru/