Люди в вашей организации - это ценность, а то, что ценно - требует внимания. Потеря этой ценности всегда болезненна для дела. Но что, если сотрудник решил уйти из компании. Стоит ли его пытаться удержать?
Если кратко, то нет. Но данный ответ требует пояснения. Приступим!
Для начала надо задаться вопросом, почему сотрудник решил уйти, что стало причиной?
Получил финансово более выгодное предложение? - Тогда такой сотрудник в принципе не может быть надежным партнером.
Но тут возникает вопрос лично к вам: почему вы платите меньше? Низкая эффективность или вы не готовы платить людям и не видите в них ценность?
Или человек просто выгорел? - Тогда следует разобраться, из-за чего. Может быть, это молодой сотрудник, которого вы неверно ввели в должность, и теперь он занимается нецелевой работой? Или человек опытный, но уперся в потолок развития? Возможно имеют место постоянные переработки или безрезультатная рутина.
В таких размышлениях можно провести достаточно долгое время, но так ни к чему не прийти. Чтобы разобраться, нужно понимание мотивации людей и сопоставление с тем, как устроен ваш бизнес. А это значит, что, как владельцу или управляющему бизнеса, вам постоянно нужно развиваться, работать над описанием и оптимизацией бизнес-процессов, автоматизировать рутину.
Если вы не готовы к этому, и на конкретном человеке завязано слишком много дел и знаний, то да, придется удерживать. Однако удержать тоже нужно правильно.
Для начала немного из личного опыта. Как руководитель, я никогда не удерживал сотрудников. Меня же, когда я был исполнителем, напротив, пытались уговаривать остаться. Но это не работало, потому что к решению об уходе я приходил уже осознанно и под влиянием накопившихся факторов. Изменить мнение можно было, но при условии слишком больших изменений в работе. То есть меня не устраивала моя позиция и нужны были кардинальные изменения. А если в компании нет жесткого кризиса, она меняться не будет, и ты должен исполнять функции твоей должности. И это правильно. Бизнес не должен подстраиваться под людей. Надо подбирать людей под необходимые задачи. Об этом писал еще Питер Друкер в своей книге “Эффективный руководитель”.
Но я также наблюдал за тем, что происходило, когда другие люди после уговоров оставались. Ничего хорошего из этого не получалось. Как правило, все сводилось к обещаниям более высокой ЗП, но ЗП - лишь временный фактор, и в итоге люди все равно уходили. Кто-то через месяц, кто-то через полгода. Но с прежней мотивацией и отдачей не работал никто.
Давайте приведу пару примеров (к сожалению, несколько обезличенных).
Пример 1
2018 год, я - замначальника отдела / и.о начальника отдела. Решил уйти ведущий инженер. Отвечал за работу по паспортам тепловых сетей. Но сотрудника очень ценил главный инженер и хотел оставить. Уговаривал, как обычно, перспективами роста и ЗП по верхней вилке должности. Сотрудник вроде согласился, но все же ушел через 1-2 месяца. Как это повлияло на бизнес? Никак. Обучили и ввели в должность нового сотрудника.
Пример 2
Один из органов федеральной власти. Как известно «бывалым», такие организации отличаются большой текучкой. И вот один начальник отдела тоже решил уйти, не выдержав нагрузки. При это начальница департамента - женщина «волевая». И она считала, что все ее люди должны быть с ней по умолчанию, все кто уходит – предатели. Соответственно, и подход был таким же – не обещания, а угрозы и аргументы из разряда "ты больше нигде работу не найдешь". Человек все равно ушел, и да, пришлось полгода помучиться.
Но единственное, к чему привела вся история - усиление текучки
Давайте разберем, почему сама идея удерживать опасна.
Для этого надо понять основы работы мотивации. Разбирать все инструменты не имеет смысла. Если интересно, можете прочитать по ссылке, будет полезно.
Основные аргументы при попытках удержать сотрудника: увеличение ЗП, добавление «плюшек» и так далее, редко - повышение.
Эта стратегия проигрышная изначально. И чтобы понять почему, я предлагаю обратиться к теории Герцберга. Если кратко, то есть два типа факторов:
1. Гигиенические факторы.
Факторы, которые связаны со средой, в которой выполняется работа, удовлетворяют базовые потребности (нижний уровень пирамиды Маслоу) и стимулируют людей не уходить, позволяют быть удовлетворёнными
1. Мотиваторы
Они связаны с характером и сутью самой работы, признанием (верхние уровни Маслоу). Заставляют людей делать больше и лучше, развиваться.
Так как ЗП - гигиенический фактор в мотивации, то, да, он может повлиять на сотрудника, и тот изменит свое решение, оставшись. Но он не повлияет на мотивацию продуктивно работать. В итоге люди остаются, но лишь формально исполняют свои обязанности.
При этом многочисленные исследования сходятся во мнении, что увеличение ЗП дает очень кратковременный эффект. Длится он от трех до шести месяцев. Потом он сходит на нет, и человек уходит все равно.
А что же с обещаниями о повышении?
Тут неплохо бы выяснить, интересна ли вообще данная работа для человека. Да и сможете ли вы достаточно быстро его повысить? Будет ли он это воспринимать как успех и вознаграждение или же просто сделает вам одолжение, согласившись?
Теория ожиданий Врума говорит о том, что мотивация сотрудника зависит от понимания:
- какие усилия надо приложить для результата;
- какое вознаграждение будет за этот результат;
- имеет ли вознаграждение ценность.
Если один из факторов не срабатывает, то человек теряет мотивацию в целом.
А вы уверены, что ваши обещания для него теперь действительно представляют ценность? А понимает ли он, какие после повышения будут трудозатраты? Готов ли он к ним?
Вывод.
Если есть желание оставить человека, то необходимо менять содержание его работы. Тут строго индивидуально - либо менять полностью его направление, либо повышать его уровень полномочий, ответственности и делегировать ему более сложные и интересные задачи.
Иначе это все бессмысленно. Это будет лишь отсрочка ухода на 2-4 месяца, и за это время вам нужно банально подготовиться к уходу сотрудника.