Это первый пост в цикле, где мы будем рассказывать о наших проектах, с которыми мы сталкивались в жизни. В них мы будем делиться сутью проекта, с какими проблемами сталкивались и какие можем дать рекомендации.
Для тех, кто не любит читать ниже видеоверсия (но самые ценные рекомендации только в текстовой версии)
Суть проекта
Внедрение комплексной системы управления активами IBM Maximo. Итоговая цель - минимизация затрат на обслуживание оборудования при надежной работе всего объекта.
Описание проекта
Система IBM Maximo - великолепная по своей идее и функционалу концепция. В свой контур она забирает все основные бизнес-процессы организации технического обслуживания и ремонтов:
Управление активами
все функции и инструменты, необходимые для тщательного отслеживания и эффективного управления данными о корпоративных активах и их размещении на протяжении всего их жизненного цикла.
Управление работами по плановому и внеплановому обслуживанию активов
Автоматизация и цифровизация процессов от генерации заявок и нарядов на проведение работ до регистрации фактически осуществленных мероприятий. В том числе фиксация всех дефектов для последующего ретроспективного анализа.
Управление сервисами
Определение предложений по обслуживанию, установление соглашений об уровне обслуживания (SLAs), более активное отслеживание уровня предоставляемых услуг и внедрение процедур эскалации.
Полная поддержка договорной работы
Контрагенты, бюджеты, привязки к работам, персоналу и так далее
Управление материальными запасами
Доступ к полной информации о связанных с активами материальных запасах и их использовании.
Управление закупками
Поддержка всех операций снабжения в масштабах предприятия, включая прямые закупки и пополнение товарно-материальных запасов.
Какие в итоге плюсы дает эта система?
Источники возврата инвестиций в первый год после проекта
Описание повышения эффективности | Результат |
Снижение времени на поиск и ожидания выдачи со склада требуемых запчастей для выполнения ТОиР за счет качественного планирования потребности в материалах | Время |
Снижение времени на подготовку к выполнению работ (поиск инструкции, выписка наряда) | Время |
Снижение затрат на закупки материалов и комплектующих для ТОиР - выбор оптимального поставщика, производителя, оптимизации цепочки материально-технического снабжения | Деньги |
Разовое снижение складских запасов, утилизация и списание не пригодных или неиспользуемых запасов, повышение оборачиваемости складов | Деньги |
Источники возврата инвестиций после накопления статистики (2–3 года эксплуатации)
Описание повышения эффективности | Результат |
Снижение времени на «переделку» уже выполненных работ по ТОиР через оптимизацию процедур контроля исполнения работ, использования более эффективных подрядчиков | Трудозатраты, Время, Деньги |
Исключение затрат на внеплановые работы за счет повышения надежности оборудования, достигнутого повышением качества и своевременным выполнением работ | Трудозатраты, Время, Деньги |
Оптимизация сроков исполнения планового ТОиР на основании статистических данных | Трудозатраты, Время, Деньги |
Оптимизация технологии выполнения ТОиР на основании данных о выполненных работах и соответствующих затратах | Трудозатраты, Время, Деньги |
Снижение времени на поиск и устранение отказов за счет накопления истории отказов. | Трудозатраты, Время |
Благодаря ведению данных по неисправностям и времени перехода этих неисправностей в отказ можно перейти к обслуживанию некоторых объектов по состоянию, что даст значительную экономию на ТОиР и повысит надежность оборудования | Трудозатраты, Время, Деньги |
Благодаря ведению данных по фактическим трудозатратам на ТОиР можно оптимизировать штатное расписание собственных сотрудников по ТОиР и более четко контролировать стоимость работ, выполняемых подрядчиками | Деньги |
За счет сокращения доли срочных закупок (прогнозирование аварийного запаса) можно добиться общего сокращения затрат на закупку материалов и запчастей для выполнения ТОиР | Деньги |
Так, по данным агентства A. T. Kearney, специализирующегося на исследованиях в области управления производством, внедрение и использование ЕАМ-систем позволяет на:
25–30% — сократить затраты на обслуживание оборудования
31% — сократить стоимости аварийных работ
29% — повысить производительности ремонта
21% — сократить уровень сверхнормативных запасов
17% — повысить коэффициент готовности оборудования
29% — уменьшить количество случаев нехватки запасов
22% — уменьшить долю сверхурочных работ
29% — уменьшить время ожидания материалов, необходимых для проведения работ
29% — сократить количество срочных закупок
18% — экономить за счет получения более выгодных цен, так как появляется возможность выбора поставщика
В итоге внедрение этой системы преследует следующие цели:
выстраивание и соблюдение политики тех. обслуживания и ремонтов (где нужно проводить плановые, а где ремонты по состоянию);
оцифровать и сделать прозрачным весь процесс ТОиР: планирование и проведение работ (создать типовые шаблоны, уйти от человеческого фактора), привлечение сотрудников, необходимые компетенции, закупка комплектующих;
считать экономику объекта или актива, принимать решения и определять стратегии: где максимальная надежность, а где максимальная прибыль.
Но у каждой системы есть как плюсы, так и минусы. Если кратко, то основных минусов у данной системы два:
первый минус рождается из ее плюса – масштабность.
второй минус – сложность интерфейса и скорость работы.
Давайте подробнее рассмотрим эти минусы.
1. Масштаб
Для эффективного внедрения данной системы вам потребуется включить в работу большое количество подразделений: ТОиР, эксплуатация, промышленная безопасность, материально-техническое обеспечение, кадры и расчет заработной платы.
Не все они профильные, не все подчиняются одному топ-менеджеру. А как думаете, горят ли они желанием брать на себя работу в еще одной ИТ-системе?
Правильно, нет. Вы, конечно, можете включать административный ресурс, но в данной системе огромное количество ручной работы. Последствия могут быть очень печальными.
Второе следствие из этого минуса – вам будет необходимо работать с людьми абсолютно разного уровня зрелости в области цифры. Соответственно, будут разные причины и уровень сопротивления. А значит, и разный подход к его преодолению. Нам приходилось начинать с азов - учить людей печатать.
Внедрение такой системы, если мы посмотрим на модель Киневин, относится к сложной задаче. А значит, крайне требовательно к использованию правильного проектного подхода, соблюдению основных требований и работе с рисками.
Кроме того, подобная глобальная автоматизация порождает потребность во внутренних центрах компетенций на каждом объекте. Вам нужны люди, которые знают всю систему, могут обучать и консультировать всех сотрудников. Единая централизованная служба поддержки не будет работать. Люди не будут звонить, писать. Они устанут от формальных скриптовых ответов. А таких запросов будет много.
Плюс внедрение такой системы приведет к перестройке огромного количества процессов. Иначе она будет создавать лишь дополнительную работу, когда люди будут вынуждены заполнять «классические» бумажные документы, а потом работать внутри системы. Результат такого подхода – саботаж. А значит нужно еще две компетенции: навыки моделирования бизнес-процессов и их оптимизации в соответствии с принципами бережливого производства
И еще один минус таких систем, с которым сталкиваются все – сложность работы с нормативно-справочной информацией. Проще говоря, со справочниками. Ни в одной отрасли, ни одна компания не смогла полностью решить эту проблему.
Как показывает практика, в один момент вы решите внедрить пункт «прочее». Например, в список дефектов. Куда в итоге будет уходить 90% дефектов. Сможете ли их потом анализировать, принимать качественные решения?
А если у вас несколько объектов с одинаковым оборудованием, но разными людьми? Один и тот же насос будет в абсолютно разных наименованиях и справочниках разного уровня. Вам критически нужна будет нормализация данных. А если у вас сотни тысяч записей?
В нашем случае, подобную систему внедряли одновременно на нескольких объектах, входящих в одну компанию. И вот представьте, в одном из цехов было более 2000 технологических позиций и 6000 активов. А ведь это лишь малая часть одного объекта, которых всего в нашем проекте было 11.
Можете вообразить, сколько будет стоить контракт с подрядчиком, который согласится все это обработать в ручном режиме, а затем сколько времени уйдет на согласование, чтобы прийти к общему решению?
Итого мы имеем:
необходимость в дорогих людях, которые умеют общаться и с производством, и с ИТ, и понимают досконально всю систему. Снижает ли это ваши затраты от такой автоматизации? Сомнительно;
текучка персонала. Если проект будет внедряться с ошибками, с негативом и использованием административного ресурса, дублированием работы на бумаге и в системе – люди начнут уходить. Вы будете вынуждены искать новых, учить и так по кругу;
невозможность использования сквозной и качественной аналитики для принятия решений;
необходимость в высоких компетенциях в области проектного управления.
2. Интерфейс
К сожалению все системы подобного класса и от гигантов практически не развиваются: с 2014 по 2022 год система не изменилась, она не стала приятнее (UI-дизайн тоже влияет на принятие персоналом), она не стала удобнее (UX – вообще ключевой параметр, но об этом позже). Она замерла во времени.
Давайте посмотрим на типовой интерфейс рабочего экрана, с которым будет взаимодействовать ваш персонал. Ниже пример плана работ.
Как думаете, сможет персонал легко его принять? Похоже это на интерфейс айфона или VK?
Сколько потребуется времени на обучение 40–50-летних сотрудников, чтобы они быстро ориентировались в этой системе? Во всех этих лупах, двойных стрелочках, проводках статусов?
Но при этом система гибкая. Мы сами писали технические задания на рабочие модули и экраны. Чем более интуитивными вы их сделаете, тем легче будет работать вашим сотрудникам. А значит, будет качественнее наполнение системы данными.
И минимизируйте количество данных, вводимых руками. Во-первых, работники будут тратить меньше времени на работу, а значит будет меньше сопротивление. Во-вторых, будет меньше ошибок, а данные будут более структурированными, качественными и пригодными для анализа. В идеале необходима система, которая будет собирать большие данные, а затем автоматически формировать записи о дефектах со всеми атрибутами, отвечая на вопросы "что, где, когда".
К сожалению, уровень цифровой грамотности у сотрудников на объектах оставляет желать лучшего. Мы, как говорили ранее, вообще учили сотрудников печатать с нуля. Представьте, что такие пользователи устроят в системе.
3. Скорость работы
К сожалению, если вы внедрите хранение данных в централизованном центре, который будет достаточно удаленным, или интернет-канал окажется перегруженным, то столкнётесь с одной большой проблемой – скорость работы системы.
Проблема начинается с того, что система долго обрабатывает запросы пользователей. Какова будет реакция мастера или начальника отдела ТОиР на то, что система думает по 1–2 минуте после нажатия, даже если это один запрос из десяти?
Но думаем, вам интересно, какие же проблемы были у нас. Успешен ли тот проект в конечном счете?
Начнем со второго вопроса и плавно перейдем к первому. Мы считаем - нет. Почему? Здесь можно привести только личное мнение, возможно, и неверное. За 3 года в проекте мы не увидели изменений в подходе к планированию ТОиР. Не произошли они и еще через 3 года после нашего завершения работы. Многие изменения, как часто бывает, остались только на бумаге. И причина этому – недостаток компетенций в проектном управлении: работа над критериями успешности, планированием, работа с коммуникациями, рисками, синхронизация с планами регулятора и дальнейшими цифровыми инициативами.
Что мы имеем ввиду под этим:
На стадии инициации изначально не определены цели проекта и критерии успешности
Итог: пересмотр KPI во время реализации проекта и их бесконтрольный рост. Во время еженедельных совещаний мы обсуждали более 20 показателей и длилось оно 3–4 часа. Как думаете, кто-то был способен думать на всем этом протяжении и вынести оттуда что-то полезное?
Не оценены риски проекта
Например, необходимость вести журнал распоряжений только на бумаге. В итоге – оперативный персонал все вручную печатал на ПК, а затем писал в журнале. Боремся за автоматизацию и снижение затрат, а получаем двойную работу.
На стадии планирования не было четко определено, какие этапы проходим, как будем обучать пользователей, когда, где. Как пилотируем, как масштабируем
Итог – планы менялись постоянно, и никто не понимал, каков следующий шаг, зачем все это, сколько и на какой срок необходимо выделять людей.
Централизованное внедрение и директивный стиль управления
Типичная реакция – люди уходят в оборону и начинают исполнять задачи формально. В итоге на бумаге все классно, на деле – как всегда.
Не было уделено внимание работе с качеством данных, единой моделью
Приведем 3 конкретных примера:
еще на стадии сбора данных и оцифровки стало известно, что Минэнерго России собирается вводить новый подход к оценке технического состояния – через разделение оборудования на функциональные узлы. И, к сожалению, данный факт был проигнорирован. В итоге описание оборудования внутри компании никак не соответствовало расчетам по методике регулятора. При этом, напомню, здесь именно регулятор устанавливает правила, как и какое оборудование ты должен ремонтировать;
посреди реализации проекта было принято решение о запуске еще одного проекта – программно-инструментального комплекса Мобин. Он должен был стать источником данных для предиктивной аналитики в Максимо. Но принятая изначально модель данных в Максимо не позволяла создавать технологические маршруты в Мобин;
не было никакого MDM-решения и/или политики работы с данными. В итоге одно и то же оборудование называлось разными комбинациями, записи в журналах дефектов никак не помогали проведению анализа.
Людей, лидеров в Обществах, не обучали ни проектному менеджменту, ни психологии управления и преодоления сопротивления
Была выбрана неверная организационная структура
Несмотря на то, что это был крупный проект, требующий сложной проработки с большим количеством участников, была выбрана слабая матричная структура.
Одновременное внедрение на всех объектах усугубляло ситуацию
Несмотря на то, что были выбраны и пилотные площадки для внедрения, это никак не помогло избежать ошибок и накопить лучшие практики.
А это одно из ключевых требований. В таких проектах надо помнить про пропасть Мура
Лично мы по итогам проекта не увидел никаких связанных эффектов, которые принесли бы хоть какую-то пользу. Говорят, в том проекте люди до сих пор сами себя убеждают, что система им помогает.
Рекомендации для аналогичных проектов:
Потратьте 30–40% времени проекта на стадии инициации и планирования для четкого определения целей проекта, критериев успешности, границ, рисков и стратегии работы с ними, определения этапов, необходимых ресурсов, распределения полномочий. На начальных стадиях устранять ошибки дешевле всего.
Обучите ответственных по каждому объекту основам проектного управления и работы с сопротивлениями
Обучите людей работе с данными, чтобы они понимали их важность с самого начала, с момента сбора, основам бережливого производства, чтобы провели перестройку процессов
Проведите инвентаризацию основных бизнес-процессов, опишите их. Найдите, где идет дублирование информации, как это можно убрать, а процессы упростить
Определите, какие данные вам нужны и для каких решений. Определите модель данных.
Пример. Даже ориентируясь только на деньги, и без других систем, которые бы собирали данные с оборудования, можно принимать эффективные решения. Но опираясь не на выполнение затрат ремонтного фонда, а на сравнение стоимости владения двумя идентичными активами, но с разными политиками обслуживания. Один обслуживаем как надо, другой эксплуатируем до отказа без всякого тех. обслуживания, после чего ремонтируем. Затем сравниваем результаты и задаемся вопросом, что нам выгоднее?
А если сюда добавить данные от Мобин, о котором поговорим позже, внедрить сбор больших данных и добавить предиктивную аналитику, то получится действительно новый подход к планированию ТОиР, а не имитация.
Сейчас же, если посчитать, сколько съедают денег бесконечные совещания, сколько было потрачено на обучение, командировки, лицензии… можно построить новый объект или оплатить ремонтный фонд на несколько лет.
Изучите текущие нормативно-правовые акты регуляторов. Их планы. Синхронизируйте с ними свои планы и модель данных.
Начните внедрение малыми этапами и на отдельных объектах. Отработайте типовые подходы с выявлением всех проблем, а затем уже внедряйте, используя отработанные решения.
Создайте команду методологов, которая станет центром знаний и сможет решать все проблемы нового этапа, фиксировать их, обучать масштабированию пилота группу поддержки на объектах.
Но помимо всех рекомендаций выше есть и более радикальный подход – внедрение нескольких более целевых систем с общей базой данных, системной шиной для взаимодействия и системой BI с настроенными дашбордами и отчетностью для аналитики и принятия управленческих решений.
Чем меньше проект, тем выше шанс на успех, это подтверждается в том числе статистикой проектного управления от Standish Group.
Вам нужна будет и проще организационная структура для реализации, и меньше сопротивления от персонала, и меньше кросс функционального взаимодействия, а все это приводит к меньшей зависимости от проектных компетенций и повышению качества планирования. Кроме того, дальнейшее развитие, модернизация или замена отдельных систем будет проще и дешевле, цена ошибки ниже. Гораздо легче и быстрее будет отменить или изменить проект. Ключевая задача в этом подходе, проработать целевую модель данных и сбор больших данных с оборудования, с минимальным количеством ручного ввода и работы. Чем меньше надо подключать людей, тем лучше.
Что нужно для реализации такого подхода? Необходимо сначала определить:
ключевую задачу. Что хотим?
список ответственных лиц на основе орг. структуры
какие решения им необходимо принимать
какие данные им нужны
Уже на основе этого проработать модель данных и конфигурацию решений / модулей комплексной системы. Причем эта система может состоять из разных решений.
Резюме
Преимущество внедрения – возможность создать единый информационный контур для управления активами:
определения и соблюдение (надежность, прибыль на всем жизненном цикле) политики работы с активами
управление работами по плановому и внеплановому обслуживанию активов
полная поддержка договорной работы
управление материальными запасами и закупками
Недостатки и узкие места:
Требовательность к методологии внедрения и ее реализации, из-за большого количества
Сложность интерфейсов и работы для оперативного персонала и ИТР
Требовательность к архитектуре – риски медленной работы