Это первый пост, в серии постов про менеджмент. Он будет про инструменты, которые могут быстро повысить производительность Ваших подразделений
Содержание:
Для начала разберём аббревиатуру:
1. S – Specific: задача должна быть четкой и понятной, без принципа "додумывай сам"
2. M – Measurable: измеримость задачи. Тут нельзя допускать принципа "копаем отсюда и до обеда". Говорим сколько надо сделать
3. А – Achievable: задача должна быть достижимой
4. R – Relevant: задача должна быть подчинена основным целям работы.
5. T – Time bound: вы должны обозначить срок выполнения задачи.
Огромное число руководителей пренебрегают последним пунктом. А потом спрашивают с подчинённых за результат. В итоге нарушается принцип справедливости, что сразу демотивирует.
По нашему личному опыту, использование лишь одного этого инструмента повышает производительность на 50-200%. Все зависит от слаженности команды, категории зрелости сотрудников, структурированности текущей работы.
Один из механизмов работы данного инструмента очень хорошо описан в книге Максима Дорофеева "Джедайские техники".
Суть - человек может использовать рациональное и "умное" мышление около 2-х часов в день. Если он вынужден тратить этот ресурс на "расшифровку" задач, то потом работа будет идти медленнее и будет менее качественной.
В итоге, для постановки задач по SMART необходимо использовать примерно следующий алгоритм
конкретизируются результаты, к которым нужно прийти (S);
обосновывается необходимость и релевантность целей (R);
оценивается и прогнозируется степень достижимости результата (A);
определяются целевые показатели и выбираются критерии для
оценки (M);
определяются сроки достижения полностью сформированной цели (T).
Важно, чтобы сроки ставились достижимые, лучше отладить восходящую и неформальную связь. Так Вы будете узнавать от людей, насколько это действительно исполнимо, какие существуют риски. Но для этого нужно избавляться от директивного стиля управления.
Следующим инструментом для легкого и быстрого повышения производительности является использование принципа МBO (управление по целям) и Kanban.
На самом деле все это продолжение концепции Smart: вы ставите чёткие цели в работе и ведёте визуализированный промежуточный контроль.
Изначально принцип Kanban родился в Тойоте, но сейчас активно используется в IT, и позволяет выявить проблемные места.
Классический подход к созданию доски Канбан указан ниже
Для реализации этого инструмента наиболее распространен сервис Trello.
Аналогов много, но вот возможности этого сервиса
гибкость формата доски. Можно сделать как выше или разместить в столбцах фамилии сотрудников и ниже список задач каждого, а цветовыми метками отображать статус задач. Пример ниже.
назначение сроков и напоминаний для каждой карточки;
cоздание чек-листов (а в платной подписке под каждый пункт свой ответственный и срок);
прикрепление файлов;
ведение обсуждений;
прикрепление соисполнителей;
полный цифровой лог - кто и что сделал с карточкой. Ниже пример с одной из моих досок (где работаю только я)
Применение этого подхода и инструмента дает возможность уйти от ежедневного микроменеджмента, создать команду на удаленке и не перегружать людей контролем.
При этом вы видите кто и сколько делает по факту, где возникают проблемы и не упустите срок выполнения задач
Использование таких сервисов как раз и есть цифровизация. Ключевое правило здесь - прозрачность правил. Для этого мы рекомендует размещать список правил на главное доске в самом левом столбце, который увидят все.
Сейчас будем про ситуационное лидерством Херси и Бланшара.
У меня будет отдельная серия про работу с мотивацией и микроклиматом, но эта психологическая теория отличный инструмент для того, чтобы быстро получить качественный результат.
Ее суть проста, а эффект крайне ощутим.
Есть 4 категории зрелости работников:
1. Не может и не хочет (R1)
2. Хочет, но не может (R2)
3. Может, но не хочет (R3)
4. Хочет и может (R4)
Определить уровень не так уж сложно 😁
Им соответствует 4 стиля управления:
1. Авторитарный (S1)
2. Наставничество (S2)
3. Продажа идей (S3)
4. Делегирование (S4)
Помните в посте про Smart-задачи я писал, что их эффект зависит от зрелости персонала?
На 1 и 2 категории зрелости это маст хэв, инструмент даст крайне высокий прирост. На 3 и 4 казалось бы эффект не так очевиден, но даже самому зрелому сотруднику нужно понимать, что от него ожидают. Иначе, как я говорил, он будет тратить огромное количество энергии на "расшифровку".
ВАЖНО. Один и тот же сотрудник может находиться на разном уровне зрелости в разной ситуации.
Также, если вы понимаете свой стиль управления (мягкий руководитель, авторитарный, харизматичный) это поможет выбирать сотрудников в свою команду. То есть, если вы довольно мягкий человек с хорошей экспертизой по направлению, то Вам лучше набирать стажеров/молодых и параллельно сильных, мотивированный специалистов. Тогда Вы сможете и делегировать задачи, и выступать наставников для молодых. Будет комфортно и Вам, и команде, и будет результат.
Кратко - необходимо ограничивать поток задач, которые идут Вашим подчинённым. Нельзя быть просто перадастом.
Все что "сверх лимита" - ждет очереди в отстойнике.
Кстати, аналогичное ограничение является и сутью подхода Kanban.
Для кого актуально - в первую очередь менеджерам среднего звена, у кого ниже только исполнители. Но по факту я видел множество руководителей, которые ещё не дозрели управления, и ими самими надо управлять.
Суть: Элиаху Голдратт при работе с Израильскими ВВС выявил интересную закономерность.
Когда на каждого из "самых умных" инженеров приходилось 50 задач, то средний срок решения 1 проблемы был 135 дней. После того, как списку "входящих" поставили лимит в 3 задачи - срок решения 1 проблемы стал 30 дней.
Похожий пример есть и в эстонской полиции.
Следователи в одном из эстонских полицейских участков (как и во многих других) были перегружены работой: на каждого следователя приходилось по двадцать дел, которые они пытались вести одновременно, перепрыгивая с одного дела на другое. Через месяц после того, как количество дел, приходящихся на одного следователя, было ограничено пятью, произошли следующие чудесные изменения:
Количество завершенных дел в месяц на одного следователя возросло в два раза.
Очередь дел, ожидающих начала расследования, сократилась на 50 %.
Повысилось качество работы: исчезли возвраты из прокуратуры на доследование, 50 % дел стали закрываться в досудебном порядке.
Ушел стресс.
Да, применение современных цифровых инструментов позволяет лучше и легче отслеживать задачи, минимизировать риски срыва сроков, быстрее между ними переключаться.
Но много Вы знаете людей, способных виртуозно и безошибочно все организовывать? А главное, быть настолько психологически устойчивыми, чтобы не начать делать "все сразу" или не начать между ними переключаться в хаотичном порядке.
Лично я сам себя не раз ловил на этой ошибке.
Продолжаю цикл о простых инструментах, которые позволяют кратно повысить производительность 😉
И на этот раз речь пойдет об одном из главных врагов продуктивности - перфекционизме.
Все мы знаем фразу о том, что дьявол кроется в деталях.
Многие считают, что внимание к мелочам отличает хорошее от великого.
Но давайте зададимся вопросом, а много великого мы творим каждый день?
Не открою Вам Америку если скажу, что 80% Вашей работы уходит в итоге в мусорное ведро.
При этом ни для кого не является тайной, что чем Выше нужен результат, тем больше нужно усилий и ресурсов. Причем зависимость не линейна, порой последние проценты могут съесть до половины ресурсов.
А теперь представьте, сколько усилий Вы тратите впустую, когда заставляете подчинённых делать все идеально.
Лично меня очень демотивировала ситуация, когда я старался, выискивал ошибки, готовил обоснования, а в итоге 90% этой работы уходило в помойку. Думаю эта ситуация знакома многим.
Какое же решение?
Выделите те самые 20% важной работы и требуйте ее идеального выполнения. Остальное вполне можно делать на 90%, результат будет тот же, а успевать будете больше.
Также очень хороший подход у Макса Дорофеева. Он разделяет задач на красные и зеленные. Ниже несколько картинок с его марафона и выдержки по данной теме.
В жизни важно не просто сделана задача или нет, но и в какой мере она выполнена. Она бывает:
"не сделана совсем"
"сделана, но как-то не очень"
"сделана средненько"
"сделана почти хорошо, но..." "сделано хорошо, красиво и даже идеально"
Бывает, что сделанные идеально задачи в глобальном плане могут проигрывать ситуации, когда всё запланированное было сделано приемлемо, а то и вовсе — кое-как
Но будьте осторожны! Мы не хотим сказать: «Делайте через жопу — и всё будет прекрасно». Ни в коем случае! Если вы всё делаете через жопу, то и результат получится таким. Но если вы всё стараетесь делать идеально, то с большой долей вероятности получится плохо или не получится вообще ничего.
Как же тогда правильно? А правильно — это когда вы чётко понимаете, что можно сделать посредственно, наступив на горло внутреннему перфекционисту, ради того, чтобы можно было делать правильные вещи — или, другими словами, «зелёные» задачи. Это не рукожопие ради рукожопия, а рукожопие там, где это можно, ради того, что нам действительно нужно.
Как я писал ранее, 80-90% "красных" задач (тех, которые надо обязательно закрыть, но они не приносят пользы для будущего) нет смысла выполнять идеально. Нужно освобождать ресурсы с текучки на полезную работу.
Поможет нам в этом стандартизация процессов и разработка готовых шаблонов.
На стандартизацию операций делается упор и в методике 5S (здравствуй, бережливое производство). Через этот инструмент Вы получаете отправную точку к закреплению опыта и дальнейшему совершенствованию, снижению потерь.
Шаблоны же позволят выполнять текучку на необходимые для успешности 90% процентов и сократить трудозатраты в 2 раза. Как итог - приемлемый результат с минимумом усилий.
По своему опыту могу привести 2 примера, как за счет стандартизирования задачи, перевода ее в типовой шаблон и автоматизирования расчётов получилось одном случае снизить трудозатраты с 4-8 часов в месяц до 30 минут, а во втором с 4-5 часов ежедневно до 1-10 минут.
При этом, после стандартизации и подготовки типовых шаблонов (особенно каcается отчетной информации), вы получаете структурированные данные, которые впоследствии можно разложить, анализировать и сопоставлять.
P.S. очень часто я слышу мнение, что работа творческая, стандартизировать и структурировать ее невозможно. В 90% случаев это не так, и либо не хватает желания, либо знаний, либо того и другого.
Чтобы не отвлекаться на бесполезные дела и не откладывать важные, нужно верно расставлять приоритеты. Это одно из главных правил тайм-менеджмента В этом помогает Матрица Эйзенхауэра.
Она делит все ваши задачи по 2 характеристика: срочность и важность.
Квадрат 1 — срочные и важные
Оперативно подхватить проект, пока коллега на больничном, закрыть задачу, прилетевшую за три часа до дедлайна, вылечить зуб с острой болью, — срочные и важные дела. Они требуют быстрого ответного действия. Обычно у таких задач есть осязаемые дедлайны и последствия, если не выполнить их вовремя. Сюда отнесем дела, возникшие из-за кризисов или форс-мажоров.
Если таких задач большинство. Возможно, у вас проблемы. Задачи в этом квадрате неизбежны, ведь ситуации и события, которыми нельзя управлять, будут происходить всегда. Но если фокусироваться только на срочных и важных делах, можно «заработать» хронический стресс, эмоциональное выгорание и ощущение потери контроля над жизнью. Это приведет к «внутренней миграции» — делам из четвертого квадрата.
Что делать. Старайтесь оставить здесь как можно меньше дел. Разработайте план по достижению актуальных целей. Поставьте дедлайны, составьте расписание. Проверьте в конце недели, что вы успели сделать, какие результаты получились и что будете делать на следующей неделе. Если срочные и важные задачи приходят извне, подумайте, как это предотвратить. Например, поговорите с начальством, коллегами или клиентом о перераспределении нагрузки или поменяйте рабочий план.
Квадрат 2 — несрочные и важные
Занятия в тренажерном зале, изучение языков, учеба на образовательных курсах — это задачи, связанные не с решением проблем, а с личным ростом. Эти дела помогают двигаться к долгосрочным целям с самыми ценными результатами. У них может не быть дедлайна или конечного срока, поэтому часто мы заменяем несрочные важные дела задачами из списка срочных.
Подкаст об образовании не поможет зарабатывать больше уже завтра, но поможет спланировать свою образовательную траекторию, чтобы зарабатывать больше в будущем. Это несрочно, но важно.
Если таких задач большинство. Вы расходуете свои ресурсы на то, что считаете важным. Уровень стресса снижается, вы почувствуете себя еще лучше, когда увидите первые результаты своих инвестиций.
Что делать. Это идеальная ситуация. Поддерживайте и сохраняйте ее как можно дольше.
Квадрат 3 — срочные и неважные
Сюда попадает проверка электронной почты и мессенджеров, рассылки документов, мытье посуды и другие бытовые дела. Это рутинные задачи, их результата ждут другие люди, но это почти не приближает вас к собственным целям. Автор книги «Сделай это завтра» Марк Форстер называет это занятостью. Занятость мешает делать «настоящую работу».
Если таких задач большинство. В этом квадрате можно увидеть эффект срочности: вы можете чувствовать драйв от поставленных галочек напротив списка дел, которые почти ничего для вас не значат. Но вместе с этим возникает ощущение, что вы занимаетесь не тем. Растет недовольство собой и своей жизнью.
Что делать. Стивен Кови советует делегировать такие задачи: службам доставки, личным ассистентам, клининговой службе, подрядчикам. Если делегирование невозможно — снизить их влияние на расписание. Например, выключать уведомления мессенджеров, ясно обозначать другим, сколько вам нужно времени на задачу, и говорить «нет», если таких дел становится слишком много. Еще один способ — заниматься задачами третьего квадрата, когда в первом и втором уже ничего нет.
Квадрат 4 — несрочные и неважные
Сюда попадают просмотры сериалов, пролистывание ленты в соцсетях и сортировка писем вместо ответа на них. Это «убийцы времени»: за этими занятиями мы проводим часы, но не получаем от них практической пользы в долгосрочной перспективе. Конечно, желание отвлечься, отдохнуть, полениться — это естественно. Самого Эйзенхауэра критиковали за игру в гольф в рабочее время. Но гольф и бридж создавали баланс между личным временем и стрессовой работой президента.
В долгосрочной перспективе «убийцы времени» мешают достигать важных целей. Исследование 2019 года, опубликованное в Journal of Applied Psychology, это доказывает. Ученые нашли взаимосвязь между досугом сотрудников и их продуктивностью на следующий день. Исследователи выяснили, что работники, которые накануне долго смотрели передачи, пришли на работу с хорошим настроем. Но к концу недели их настроение ухудшалось, а мотивация падала. При этом работники, которые занимались спортом, йогой, медитацией, слушали музыку и помогали другим, чувствовали себя более спокойными и мотивированными.
Если таких задач большинство. Вы можете застрять в рутине. Из-за этого появится стресс и ощущение эскапизма, бегства от проблем.
Что делать. Фиксируйте время. Это поможет определить главных «убийц времени». Когда их найдете, подумайте, чем их заменить или ограничить.
Пришло время поговорить о делегировании задач.
Это не самый простой для применения в жизни инструмент, но очень эффективный.
Он позволяет разгрузить руководителя, раскрыть потенциал сотрудников (один из видов потерь в бережливом производстве Тойоты) и сформировать крепкую команду.
О долгосрочных эффектах и их механизмах (разгрузка руководителя для повышения компетенций и построения системы управления, повышения своей ценности для организации) мы поговорим в другой подборке.
Ранее мы обсудили такие инструменты как SMART задачи, категории зрелости работников, шаблоны и стандарты, выстраивание точек контроля и управления по целям.
Все это очень важно при делегировании, но есть 3 фундаментальных условия, без соблюдения которых инструмент не заработает:
Полномочия
Ресурсы
Ответственность
Об этой прописной истине писал Мескон ещё лет 40 назад. Однако очень мало компаний и руководителей, которые соблюдают эти правила.
Это отдельный пункт, которому мы уделяем особое внимание в своих проектах. На практике большая часть совещаний бесполезны и могут быть отменены использованием цифровых инструментов, например канбан-доской. Но и полностью отказаться от проведения совещаний невозможно, они создают рабочий ритм, особенно для ключевых проектов, позволяют сохранять общее видение по этим проектам. Но надо понимать, что совещания — это рабочее время ваших сотрудников, значит ФОТом вы все это оплачиваете. А любые затраты должны приносить результат.
В статье по ссылке мы подробно разобрали экономику работы с совещаниями и как удалось с нулевыми затратами добиться экономии в 550 тысяч в год.
В итоге, по нашему опыту и опыту партнером, мы можем рекомендовать следующий универсальный алгоритм.
1. Подготовка
Перед каждым совещанием должна быть четкая повестка и ответ "а зачем оно?" у каждого участника. И желательно провести инвентаризацию Ваших совещаний, чтобы исключить пересечение тем, когда на разных совещания идет обсуждение одного и того же.
Кроме того, оцените, а нужно ли оно вообще, или есть возможность подготовить автоматический отчет или ту же Канбан-доску, где все будет наглядно, а перерывы между совещаниями можно сделать больше. Я конечно понимаю, вам как руководителю не хочется смотреть на доску и задачи, хочется выслушать людей, но тогда просто помните, что за это вы платите рабочим времени сотрудников, а значит и вашей прибылью.
Совещание должно проводиться в заранее определенное время, по заранее определенной структуре
Каждый участник должен четко знать, что он должен рассказать, какие цифры показать, то есть у каждого докладчика должен быть чек-лист для подготовки. И пусть повестка всегда будет одинакова, но человек может при подготовке и операционной рутине о чем-то забыть.
Если совещание "разовое", то необходимо за несколько дней разослать повестку и собрать обратную связь от людей, какие именно вопросы их интересуют, что им важно?
2. Проведение совещания
Четко придерживайтесь заранее определенной повестки
Право голоса должны получить все и по очереди. То есть человек должен четко знать, что у него будет возможность высказать свое мнение, что не надо успеть влезть и что-то сказать.
Используйте модератора, который будет управлять дискуссией
Саму структуру обсуждения рекомендую следующую:
· Результаты предыдущего этапа/недели/месяца, в общем любого отчетного периода. Причины невыполнения плановых показателей.
· План на этап/неделю, в том числе какие есть ключевые риски, чего не хватает, что будете делать превентивно, а что, если уже негативное событие произойдет.
· Ответы на вопросы, дополнительные новости или форс-мажорные задачи.
· Завершение
3. После совещания
По итогам совещания всегда должно быть краткое резюме. Оно может просто как небольшая памятка, или как полноценный протокол. В нем обязательно должно быть:
· что решили по каждому вопросу, какие действия предпринимаете;
· кто ответственный;
· в какие сроки.
Это закрепление, чтобы потом не было "а я не так понял", а "я не знал или не услышал". Резюме рассылается ВСЕМ заинтересованным и ответственным.
Если это проектное совещание, то менеджеру лучше вести дневник встречи, где будут описано что произошло, какие риски реализовались, какие появились новые, какие снялись, что было сделано за период, а что планируется на следующий.
Вот и пришло время закрывать серию постов про инструменты для повышения результативности, которые можно применить без особой подготовки, а результат будет оцифрован и получен в краткосрочной перспективе.
Итоговый список:
SMART задачи;
Управление по целям, использование Kanban методики и цифровых сервисов;
Ситуационное управление на основании уровня зрелости работников;
Ограничение количества задач;
Неидеальное выполнение "красных задач";
Стандартизация и шаблоны
Разделение задач по важности и срочности матрицей Эйзенхауэра
Делегирование.
Проведение совещаний
Внедрение этих инструментов может повысить результативность на 50-300%, в зависимости от изначального уровня продвинутости системы управления.
Зачем это? Чтобы или делать больше полезного и продвигаться по службе, или вовремя уходить домой и уделять время своему хобби и семье. Или и то и другое.
Как видите, никакого открытия Америки тут нет, все казалось бы логично и понятно. И тем печальнее, что 80-90% руководителей в нашей стране игнорируют эти инструменты.
В дальнейшем будет обсуждение долговременных изменений: работа с мотивацией, формированием команды и микроклимата коллектива, основы "бережливого производства" и т. д.
Эффект от их внедрения очень трудно оцифровать, слишком много взаимозависимостей, поэтому ими владеет исчезающе малое количество руководителей.
Но именно на них базируются системы управления в топовых мировых компаниях.
コメント