В вопросах импортозамещения в ИТ многие компании и руководители фокусируются на функциях, технологиях и ИТ-решениях, но забывают про работу с людьми, из-за чего зачастую сталкиваются с саботажем. Но как этого избежать, в том числе в проектах импортозамещения ПО? Делимся с вами выступлением перед специалистами ИТ-служб на мероприятии правительства Ульяновской области.
Сейчас в России одна из главных повесток - импортозамещение. Правительство ставит задачи, компании стремятся, как у нас принято, выполнить “пятилетку в четыре года”. Быстро, победоносно и… без оглядки на пользователей.
Мы говорим про импортозамещение, но с чем реально сталкиваются все ИТ-проекты?
На удивление, трудности возникают там, где не ждали: зачастую проблемы не в технологиях, а в людях, их использующих. Так, в 2022 году при внедрении новых ИТ-систем самыми частыми ошибками все еще являются:
Забывание паролей и проблемы с восстановлением доступа.
Создание дублирующих учетных записей и путаница в них.
Непонимание UX-дизайна: что и куда нажимать.
Непонимание логики работы системы и взаимосвязей между модулями.
Казалось бы, мелочи, но именно они портят отношение людей к продукту и, следовательно, создают сопротивление персонала нововведениям.
Если подняться на более высокий уровень, то можно выделить еще ряд причин сопротивления, и это уже не только технические навыки, но и вполне психологические и даже мировоззренческие аспекты.
В классическом виде принято выделять три типа причин сопротивления персонала: технические, политические и культурные:
Технические - это наиболее вероятные причины при импортозамещении, поскольку ИТ-система уже внедрена и необходимо лишь заменить один инструмент на другой.
Люди не понимают, что делать в новой системе, и главное - зачем. А еще вроде бы столько сил потратили, чтобы привыкнуть к “совсем недавним” изменениям (которым по факту может быть больше года), а теперь опять надо что-то менять, чему-то учиться...
Политические причины - это, в основном, страх утратить былые полномочия, статус и работу в связи с внедрением новых технологий, которые “отбирают хлеб” у исполнителей. Здесь речь идет о переделе сфер влияния: раньше, например, какой-то специалист решал, кому и когда предоставить рабочую информацию, а теперь поток данных идет как бы мимо него.
Культурные причины - это самый тяжелый для преодоления тип, поскольку связан с привычками, которые, как известно, не так уж и легко изменить.
Как часто можно слышать в офисах “ведь и так всё работает!” или “мы всегда так делали!”. Привычка, доведенная до автоматизма, - это хорошо, поскольку на нее не тратятся интеллектуальные ресурсы. Это, можно сказать, самая энергосберегающая природная функция. Однако если привычка в том виде, в каком существует сейчас, является неэффективной, ее надо менять. И тут начинается самое сложное, ведь привычки не меняются без изменения культуры. Они составляют собой наследие долгого прошлого.
Если в организации не развиты приемы работы с изменениями, то это наследие может поглотить любое нововведение.
Процесс принятия изменений - нелинейный. Он представляет собой кривую, где спад происходит в переходный период, когда сопротивление и недовольство достигают своего пика. Однако если руководитель грамотно выстроил стратегию внедрения и с самого начала объяснил работникам цель и суть изменений, помог им подготовиться, распределил роли, то, при должной настойчивости и мотивации, обучении и вовлечении в работу, на смену недовольству приходит энтузиазм. Сопротивление сходит на нет, и, видя плюсы новых технологий, персонал становится их приверженцем.
На этом работа руководителя не заканчивается, ведь новую культуру предстоит еще закрепить, а персонал - поощрить за лояльность.
Джеффри Мур в своей книге “Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок” обратил внимание на существование пропасти между ранним и основным рынком высокотехнологичных товаров. С этой пропастью рано или поздно сталкиваются все компании, желающие технологически улучшить свою деятельность.
Поскольку импортозамещение - это радикальная для бизнеса перестройка, то оно неизбежно подведет к той самой пропасти. Таким образом, одной из главных для руководителя задач становится преодоление этой пропасти.
Мур изобразил это жизненным циклом принятия технологии:
Важно помнить, что в организации всегда найдется 10-15% “пионеров”, готовых к нововведениям, способных тестировать продукты и давать свои предложения по улучшению. Остальным же надо давать уже готовые решения.
При этом руководитель для обеих групп работников выступает в роли ментора или “отца”: он должен демонстрировать открытость к предложениям “пионеров” и организовывать обучение для всех остальных.
В связи с чем можно выделить пять основных рекомендаций для руководителей при импортозамещении:
Объясняйте причины необходимости осваивать новое ПО и почему невозможно пользоваться знакомыми решениями (риски информационной безопасности, недоступность ПО и т.д.).
Подготовьте детализированные инструкции по типовым сценариям работы с новым продуктом, с иллюстрациями и, желательно, видео.
Демонстрируйте готовность помочь и ответить даже на самые банальные и «глупые» вопросы, пошагово пройти все нюансы. Ведь закрытость ИТ-служб – одна из причин сопротивления (культурная).
Выделяйте 10-15% активных новаторов в подразделениях (они сами проявляют активность). Собирайте с них обратную связь о необходимых инструкциях, доработках, выстраивайте с ними неформальную связь.
Проводите внедрение новых продуктов небольшими пилотными проектами. Это позволит собрать все проблемы на новаторах, включить их в рабочий процесс, подготовить качественные инструкции и уже потом масштабировать готовое решение, используя новаторов как агентов изменения.
Уже этого будет достаточно, чтобы безболезненно перейти к новым технологиям, но, как видите, это не очень привычный для нашего бизнеса образ мышления, сконцентрированный на людях, а не технологиях и отчетах об успешности внедрения. Однако именно люди, в конце концов, определяют эту успешность, ведь можно привести массу примеров, когда непонимание и неприятие персоналом нового буквально хоронило проекты.
В случае такой стратегически важной задачи, как импортозамещение, мы не можем позволить себе пренебрегать этим знанием.
Материал выступления доступен для скачивания: