На нашем портале мы много разбираем как проводить цифровизацию и цифровую трансформацию. Но есть 2 важных вопроса, которые мы хотим осветить:
чему учить людей;
как проводить цифровизацию, что сделать на каждом этапе.
Цифровизация: чему учить людей
Компетенции членов команды цифровой трансформации
В качестве последней главы, я бы хотел поговорить о компетенциях. Никакая цифровая трансформация невозможна без компетенций у персонала. Мы уже говорили про виртуализацию компетенций. Но чему учить?
Мы в первой книге уже касались матрицы компетенций от РАНХиГС для членов команды цифровой трансформации (CDTO, CDO, CA и т.д.)
Давайте разберем подробнее, что придумали коллеги из РАНХиГС
I БЛОК – Личностные компетенции
Нацеленность на результат
Клиентоцентричность
Коммуникативность
Эмоциональный интеллект
Креативность
Критичность
II БЛОК – Профессиональных компетенций в сфере цифрового развития
Управление цифровым развитием
Развитие организационной культуры
Инструменты управления (менеджмента)
Управление и использование данных
Применение цифровых технологий
Развитие ИТ-инфраструктуры
При этом, каждая компетенция имеет 4 уровня:
Отсутствует проявление компетенции или преобладает поведение, противоположное целевому (0 баллов)
Компетенция проявляется на базовом уровне. Оцениваемый знает и применяет некоторые инструменты и методы, но данная компетенция не является его сильной стороной. Рекомендуется сделать акцент на ее развитии (1 балл)
Компетенция выражена на достаточном уровне, большинство характеристик и индикаторов являются сильными сторонами оцениваемого и носят позитивный характер, негативные проявлении на минимальном уровне. Тем не менее, отдельные элементы компетенции требуют развития (2 балла)
Компетенция проявляется на превосходном уровне и является очевидно сильной стороной оцениваемого. Подавляющее число характеристик и индикаторов — позитивные. Оцениваемый демонстрирует соответствие характеристикам и индикаторам компетенции. Способен транслировать знания и умения, необходимые для развития данной компетенции у других (3 балла)
Интересно и комплексно, не так ли? Но что делать с другими руководителями, например главным инженером, казначеем? А с обычными специалистами, кто подвергается изменениям, но из которых ненужно делать экспертов в цифре? Какие компетенции им необходимы?
Компетенции для других сотрудников
Шкала оценки
Мы предлагаем пойти также по 4-х уровневой шкале, но с другой градацией:
• 0 баллов - компетенция отсутствует;
• 1 балл - компетенция проявляется на базовом уровне. Сотрудник знает и применяет основные инструменты, но она не является его сильной стороной;
• 2 балла - компетенция выражена на достаточном уровне. Сотрудник проявляет экспертные знания и владеет инструментом. Может решать сложные задачи, участвовать в проектах, адаптировать инструмент под задачи организации. Однако, он не может быть экспертом центра компетенций и просто, без сложной терминологии объяснить другим;
• 3 балла - компетенция проявляется на превосходном уровне и является сильной стороной сотрудника. Сотрудник может быть экспертом центра компетенций и решать нетипичные задачи с применением инструмента/компетенции. Кроме того, сотрудник способен транслировать знания и умения другим, на простом и доступном языке, с разбором на практических примерах.
Личные компетенции
Готовность изучать новое – цифровизация и цифровая трансформация связаны с изменением и прикладным применением новых инструментов.
Нацеленность на результат / критичность – важно не просто осваивать технологии, но и понимать, к какому результату они могут привести, чем это может быть полезно организации, каковы потенциальные риски и недостатки у изменения / новой технологии.
Клиентоцентричность – внедрение цифровых технологий без фокуса на клиенте, как внешнем, так и внутреннем (да, наши коллеги, которые пользуются нашими результатами тоже клиенты), бесполезная трата времени и ресурсов.
Эмоциональный интеллект – цифровизация и цифровая трансформация связаны с изменениями, а как мы разбирали ранее, это приводит к сопротивлению. Умение понять природу страха и сопротивления один из залогов успеха.
Креативность – способность формулировать нестандартные идеи, отходить от традиционных схем мышления, быстро находить выход из сложных ситуаций, используя нешаблонные подходы позволяет порой строить целые бизнес-процессы на бесплатных инструментах и сервисах.
Решение проблем – цифровизация без сбоев ПО, отказов оборудования, конфликтов невозможна, и нужно уметь решать эти задачи: локализовывать и определять проблему, формулировать ее, выявлять причины ее возникновения, готовить идеи по решению, выбирать лучшее и действовать. Эту компетенцию можно было бы не выделять отдельно, так как в бережливом производстве есть 7 шагов практического решения проблем с 5W1H и 5 почему, но бережливое производство редко ассоциируют с решением проблем.
Публичные выступления / ораторство - период изменений будет требовать умения красиво и правильно говорить, не боятся больших руководителей и партнеров, большого количества людей
Терпимость к другим - для успеха в бизнесе необходимо формирование команд с людьми разных психотипов, а чтобы эти команды не распались, нужно уметь принимать друг друга и выстраивать диалог со всеми.
Терпение, методичность, дисциплина – какие бы ИТ-инструменты мы не внедряли, как бы не выстраивали процессы, если у нас нет дисциплины/методичности и терпения, то все остальное будет бессмысленно. Качественная трансформация и внедрение ИТ требуют длительной и методичной работы.
Цифровые компетенции
Работа с данными и аналитика
Навык работы с информацией: сбор, оценка достоверности и анализ информации, структурирование данных и принятие решений на их основе, работа с нормативно-справочной информацией.
Пример: необходимо разобраться с новым направлением; подготовить аналитический отчет для руководства; недоверие громким заголовкам и непроверенным источникам.
Цифровая эрудиция
Понимание современных цифровых технологий (интернет вещей, блокчейн, искусственный интеллект и т.д.) и типов ИТ-систем: механизмы работы, плюсы и минусы, их предназначения. Знание трендов отрасли и лидеров, возможность оценить их опыт и учесть ошибки.
Пример: правильно понять, где нужен блокчейн, а где нет? Почему важен интернет вещей? Почему нейросети требовательны к “чистым данным”. Кто является лидером по применению, например, искусственного интеллекта и какие проекты они реализуют.”
Безопасность в цифровом мире
Умение оценивать риски социальной инженерии (сбора информации о Вас, чтобы потом в разговоре войти в доверие) и онлайн-мошенничества. Знание основных тактик и техник атак на людей и организацию, умение выявлять их и противостоять им.
Пример: недоверие звонкам из “банка” о заявке на кредит; звонкам от родственников в беде; минимальное количество личной информации в сети Интернет: кто Вы, где работаете, как звали Вашу первую собаку и т.д.
Организация взаимодействия в цифровом мире
Использование современных инструментов для организации совместной работы и общения.
Пример: использование онлайн-досок для распределения задач внутри проекта; создание доступных интеллектуальных карт для визуализации и совместной работы над идеями.
Производство цифрового контента
Навык создания, структурирования и редактирования цифрового контента (работа с графическими редакторами, презентациями, текстом) и работы с авторскими правами в сети.
Пример: подготовка презентаций и блок-схем для продвижения новых идей и позволяющих визуально объяснить всё на 1 листе, вместо пояснительной записки на 15 страниц.
Инструменты системного подхода
Бережливое производство
Проектное и продуктовое управление
Теория ограничения систем
Управление коммуникацией
Внедрение изменений, управление мотивацией и PR
Практики регулярного менеджмента
Чтение и описание бизнес-процессов
Работа со стратегией и организационными структурами
Матрица компетенций
Людей мы предлагаем разделить на следующие группы:
Собственник, генеральный директор (СЕО), заместители генерального директора (СЕО-1), руководители направлений / департаментов (СЕО-2)
Средний менеджмент (руководители подразделений), который курирует цифровые проекты и внедрение изменений
Средний менеджмент, который не задействован в цифровых проектах
Неформальные лидеры, которые не обладают высокими должностями, но оказывают влияние на коллектив (важно объяснить им что и для чего, завербовать и минимизировать сопротивление)
Специалисты, задействованные в цифровых проектах
Обычные сотрудники
Ниже приложена матрица компетенций
В этой матрице не раскрыта тема информационной безопасности, без которой невозможна никакая цифровизация и цифровая трансформация. Но ей мы посвятим другую статью.
Дорожная карта
К сожалению, универсального решения и дорожной карты не может быть, но давайте смоделируем ситуацию для обычной организации на 100-500 человек.
Этап 1. Подготовка
Цель данного этапа – определить текущий уровень и подготовиться к цифровизации, внедрить первые ИТ-решения
Что надо сделать:
сформировать команду по трансформации (свою или привлечь на аутсорсе);
провести диагностику, в том числе цифровой зрелости людей и тип культуры в организации. Подробно мы знакомились с этим вопросом в первой книге;
выявить ограничения (внешние и внутренние, материальные и нет), которые не позволяют организации расти, и определить куда в первую очередь направлять усилия (повышение эффективности, улучшение продуктового предложения);
выявить заинтересованные стороны внутри компании, их отношение и интересы, психотипы ключевых сотрудников, определить тактику взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами;
собрать «жалобы» лидеров направлений и понять их причины на системном уровне, структурировать их;
изучить опыт лидеров отрасли (куда они идут, какие новые услуги предлагают);
определить целевую модель (куда идем), в том числе организационную структуру;
выбрать и приоритезировать цифровые технологии и ИТ-системы для внедрения;
описать правила запуска проектов и создать проектный офис / комитет на уровне директора и его заместителей, который будет принимать решения о запуске проектов и расставлять приоритеты, на котором будет обсуждаться реализация проектов и ключевые проблемы;
подготовить ответ на вопрос «зачем» для обычных сотрудников и объяснение, почему их не уволят;
подготовить программы и планы обучения для сотрудников, памятки;
провести массовое обучение основам цифровой грамотности и работе с данными, с нормативно-справочной информацией;
провести подготовку по выстраиванию информационной безопасности (подробная дорожная карта описана в следующей книге);
описать VAD-схему организации, каталог процессов и детализировано ключевые / проблемные, которые необходимо оцифровать в первую и вторую очередь;
провести инвентаризацию данных, которые генерирует компания и которые необходимы руководителям для принятия решений (какие данные нужны, кому именно, для принятия каких решений), определить целевую ИТ-архитектуру хранения и обработки данных;
закрепить цифровизацию как стратегическую задачу и включить ее в OKR-цели;
выявить потенциальных лидеров и сторонников цифровизации;
отобрать поставщиков ИТ-систем и цифровых решений и сформировать бюджет на цифровизацию;
внедрить BPM (система управления бизнес-процессами) и ИТ-сервисы для организации совместной работы и совещаний, коммуникации;
автоматизировать типовые и рутинные задачи, от которых нельзя отказаться;
в итоге разработать стратегию цифровизации с текущим состоянием и дорожной картой..
Необходимые инструменты системного подхода
теория ограничений систем;
бережливый алгоритм;
проектное и продуктовое управление;
внедрение изменений;
цифровые технологии и работа с данными, кибербезопасность;
процессное управление;
управление коммуникацией;
стратегия и метрики.
Срок: 6-12 месяцев
Этап 2. Внедрение технологий
Цель – внедрение ИТ-систем и цифровых технологий, которые дадут наибольший эффект с минимальными издержками.
Что надо сделать:
перед цифровизацией и автоматизацией процессов проводить их оптимизацию по принципам бережливого производства;
разработать новые локально-нормативные акты, правила, инструкции, регламенты по итогам внедрения и пилотирования новых ИТ-систем и цифровых технологий;
внедрить ИТ-системы и цифровые технологии первого и второго приоритета;
выстроить работу с данными (хранение, правила сбора, безопасность) и бизнес-аналитикой, принятием решений на основе данных;
адаптация организационной структуры компании;
обучение цифровых лидеров инструментам системного подхода и их публичное поощрение;
запускать цифровизацию «снизу», через сбор идей и предложений от линейных сотрудников (Kaizen), с поощрением цифровых экспериментов, тестированием гипотез;
выстроить проектную культуру с ведением проектной документации по внедряемым ИТ-системам и цифровым технологиям, документированием всех изменений и автоматизируемых алгоритмов;
систематический PR;
поддерживать первыми лицами организации, в том числе через использование ими цифровых технологий и решений, а не формальными речами о важности;
выстраивать функцию информационной безопасности.
Необходимые инструменты системного подхода:
бережливое производство;
проектное управление;
теория ограничений;
управление коммуникацией;
внедрение изменений;
цифровые технологи, работа с данными и кибербезопасность;
управление бизнес-процессами.
Срок – 1,5 – 3 года.
Этап 3. Закрепление изменений и коммерциализация
Цель – закрепить достигнутые изменения и запуск / развитие / изменение продуктового предложения.
Что надо сделать:
продолжить оптимизацию, цифровизацию и автоматизацию вспомогательных процессов;
утвердить новые правила, инструкции и регламенты, закрепить их новыми метриками (KPI) и практиками регулярного менеджмента;
внедрить ИТ-системы и цифровые технологии третьего приоритета;
перейти к поиску новых источников прибыли - создание новых продуктов, услуг и бизнес-моделей;
дальше развивать бизнес-аналитику и компетенции сотрудников, внедрять предсказательную аналитику, создавать собственные системы поддержки и принятия решений;
сформировать собственный центр компетенций;
материально и публично поощрить новаторов и сторонников цифровизации.
Необходимые инструменты системного подхода:
бережливое производство;
продуктовое управление;
внутренняя и внешняя коммуникация
метрики и бизнес-процессы;
внедрение изменений и управление мотивацией;
Срок – 1-2 года.
Итого от 3 до 6 лет.
ИТ-системы и цифровые технологии 1-го, 2-го и 3-го приоритета
В дорожной карте указаны ИТ-системы и цифровые технологии от первого до третьего приоритетов. Я снова попробую сделать небольшую стандартизацию и поделюсь авторским видением. Естественно, ключевое здесь отрасль компании. Например, для производственной компании WMS-система будет делом десятым, а для логистической - приоритетной задачей.
ИТ-системы первого приоритета:
CRM (управление взаимоотношениями с клиентами);
ERP (управление ресурсами);
BPM (управление бизнес-процессами)
IDM (управление правами доступа);
Электронный документооборот;
PIM (управление информацией о продуктах, актуально для компаний, работающих с маркетплейсами);
BI (бизнес-аналитика);
WMS (управление складской логистикой, актуально для логистических компаний);
MDM (управление нормативно-справочной информацией, обычно используется 1С);
SCADA (диспетчеризация и управление оборудованием);
решения для совместной работы, трекеры задач, проведение совещаний (Битрикс, Трелло и т.д.)
ключевые системы информационной безопасности (подробнее в другой статье).
ИТ-системы второго приоритета:
системы поддержки и принятий решений и цифровые советники
EAM (управление ремонтами);
MES / APS (управление и планирование производства);
PLM / PDM (управление информацией о продукте / изделии);
DLP (предотвращение утечек информации);
SRM (управление закупками) и SCM (управление цепочками поставок).
ИТ-системы третьего приоритета
WMS;
PIM;
прочие системы.
Цифровые технологии первого приоритета:
интернет вещей и беспроводная связь;
облака;
хранилище / озеро данных;
большие данные (BigData) и аналитика;
роботизация процессов (RPA);
3D-печать (для промышленных компаний, у которых проблемы с поставкой запасных частей);
машинное зрение (для опасных производств)
RFID-идентификация.
Цифровые технологии второго приоритета:
цифровые двойники;
нейросети;
машинное зрение.
Цифровые технологии третьего приоритета:
дополненная и виртуальная реальности (AR & VR);
5G;
блокчейн и смарт-контракты;
3D-печать;
цифровые платформы.
Мы рекомендуем сфокусировать на коробочных решениях. Так вы сэкономите время и деньги. А главное – поймете свои потребности и сможете со временем сформировать четкое техническое задание для заказной разработки. Возможность сформулировать четкий запрос – ключевое при заказной разработке, иначе бюджет и сроки будут превышены в 2-3 раза, а польза будет сомнительной.