Наверняка Вам знакома ситуация, когда одна и та же команда либо превращалась и сообщества немотивированных людей в образцовую команду, либо наоборот, распадалась на множество рабочих групп, где каждый ставит свои цели превыше всего?
А может Вам знакомо, когда в компании внедряется полезный инструмент, и даже соблюдается проектная методология, используются инструменты внедрения изменений, но все идет наперекосяк и уже через месяц понятно, что ничего хорошего не будет?
Проблема в коммуникации. В нашей практике коммуникации это вообще секретный ингредиент. Например, при управлении проектами мы фокусируемся именно на этом направлении, а не на формальных инструментах. Подробнее мы рассказывали это в нашей статье о проектном управлении и книге.
В управлении проектами коммуникация вообще лежит отдельным компонентом. Вам приходиться общаться и с незрелыми заказчиками, которые сами не знают что хотят (неважно, внутренний или внешний заказчик). Нужно найти и общий язык с командой, которая Вам не подчинена и Ваш проект им лишь отдельная нагрузка. Да и общение с поставщиками далеко не всегда приятное занятие.
И этот цикл статьей будет посвящен именно коммуникации. Всего будет 3 статьи. В них мы поговорим про работу с коммуникацией, инструментах, узких местах, поделимся собственным опытом и практическими рекомендациями.
Содержание:
Коммуникация, это такой же инструмент менеджера, как и проектное управление, продуктовое, внедрение изменений, выстраивание бизнес-процессов и бережливое производство или работа с мотивацией.
Если смотреть глобально, то у руководителя вообще есть 2 ключевых функции - принятие решений и коммуникация. А при принятие решений без коммуникации вообще трудно реализуемо. И занимает коммуникация до 90% времени руководителя. При этом коммуникация неотъемлемый инструмент вообще любого цикла управления.
Также управление коммуникацией мы выделяем в отдельный инструмент нашего системного подхода
Принцип управления коммуникациями очень похож на цикл управления и PDCA:
планирование;
проведение;
отслеживание реакции;
адаптация.
При этом каждая коммуникация, вне зависимости от ее продолжительности и уровня, состоит из 4-х этапов:
вступление в контакт - знакомство, приветствие, обмен визитками и т.д.;
ориентация - определение, насколько мы друг другу лояльны, одного ли мы крови, насколько взаимодействие безопасно, насколько наши интересы совпадают;
решение вопроса - решение нашей задачи, для которой мы проводим коммуникацию;
завершение - подведение итогов о чем договорились, какие действия предпринимаем и когда.
И опасность тут в том, что люди, как правило, после первой коммуникации формируют общее впечатление и в будущем пропускают первые этапа. Поэтому лучше первый контакт проводить в позитивной атмосфере и максимально расположить собеседника к себе.
Если посмотреть на коммуникацию с инженерной точки зрения, то весь процесс коммуникации можно представить в виде схемы ниже
Но как мы понимаем, в коммуникации внутри команды или между командами возникает человеческий фактор:
настроение и события до вашей коммуникации;
разная приоритетность каналов обработки информации;
психологические особенности человека и его опыт, через который он "прогоняет" информацию и строит свое отношение;
культурные особенности к стилю общения;
обстановка и комфорт человека во время коммуникации.
Кроме того, с учетом того, что коммуникация напрямую связана с человеческим фактором, необходимо и учитывать то, как устроена мотивация человека. О мотивации мы писали также в отдельной статье.
Дополнительно необходимо учитывать, групповая ли это коммуникация или индивидуальная.
Ключевыми барьерами в общении можно выделить:
психологические (иное восприятие другого человека, отсутствие контакта в процессе общения)
смысловые (фонетические и речевые)
физические (неподходящие или некомфортное обстановка и время, нарушение комфорта в процессе общения)
Психологические барьеры общения
Изначально искажённое восприятие другого человека:
общественные стереотипы и предубеждения, в т. ч. культурные и этнические: «все мужчины», «эти иногородние». Также сюда можно отнести ярлыки — закреплённая за человеком негативная оценка: «неудачник», «истеричка», «он какой-то странный»;
собственные установки и шкала ценностей :например, негативная установка («стакан наполовину пуст»);
каузальная атрибуция: приписывание хорошего себе, а плохого — другим.
Отсутствие контакта во время общения:
разница в темпераменте и психотипе, возрасте, культурно-этнические различия;
эмоциональное возбуждение, обида, желание выплеснуть эмоции или поставить другого на место;
невнимательность, неумение слушать, желание говорить самому;
разница в менере общения (громкость, темпоритм, подача и т.д.);
неверный канал передачи информации (попытка рассказать образами визуалу, отсутствие цифр и данных для дигитала и т.д.), уровень подстройки.
Смысловые барьеры общения
Речевые барьеры:
использование непонятных собеседнику слов: профессиональный жаргон, вставки из других языков, терминология;
слишком большой объём передаваемой информации;
неструктурированная подача информации;
большое количество слов-паразитов и мусора.
Фонетический барьер:
слишком быстрый или медленный темп речи;
нечёткое произношение звуков, плохая артикуляция;
монотонность: нет смысловых пауз и акцентов;
особенности голоса или произношения, отвлекающие от смысла речи.
Физические барьеры общения
Здесь все довольно просто:
некомфортная обстановка с самого начала (шумно, жарко, душно, на ходу, слишком поздно или рано и т.д.);
нарушение условий во время коммуникации.
Коммуникацию можно разделить на:
нисходящую, горизонтальную, восходящую;
формальную и неформальную;
письменную и устную;
вербальную и невербальную.
3 уровня коммуникаций
1. Нисходящая
Это коммуникация от начальника к подчиненному. Например, постановка задач, приказы и распоряжения, обратная связь, оценка подчиненных, стимулирование, поддержка.
Вообще, по тому как выстроена эта коммуникация можно многое сказать о типе культуры в компании и возможных проблемах в компании. Спросите себя, как вы и ваши руководители общаетесь с подчиненными? Позволяете ли грубость и переход на личности? Или, наоборот, слишком все мягко и никаких договоренностей не закрепляете, все остается на словах?
Ключевыми же минусами здесь можно отметить:
зачастую некорректная коммуникация из-за недостатка объективной информации и подавление обратной связи. Личных качеств руководителя;
разный уровень подготовки и осведомленности стратегических задач и реальной ситуации;
разный язык взаимодействия (синтаксический и терминологический).
2. Горизонтальная
Это коммуникация между сотрудниками одного уровня и командами/подразделениями для решения задач, реализации проектов, исполнения процессов.
Ключевое здесь - могут ли ваши подразделения между собой договориться или занимаются бумагомарательством? Есть ли четкое понимание, кто и с кем должен коммуницировать по рутинным вопросам? А как решаются нетиповые вопросы?
Например, в одном из наших проектов избыточная неформальная и неструктурированная информация была причинной огромного количества проблем: любой менеджер отдела продаж мог позвонить начальнику производства в любое время и поинтересоваться о статусе его заказа. В итоге начальник производства просто не мог выйти из кабинета. Первое что мы сделали - четко обозначили, кто от отдела продаж является контактным лицом и в какое время звонит начальнику производства, а также на какую почту, в какое время и какую информацию отправляет начальник по итогам дня.
Также, в качестве дополнительного антикризисного и временного инструмента мы сделали сделали общую таблицу в облаке, распределили зоны ответственности, обучили, кому и куда смотреть.
В итоге это стало одним из фактором 3-х кратного роста производительности.
3. Восходящая
Это коммуникация от подчинённых к руководителям, например отчёты, справки, запросы.
Используется для: обратной связи по поставленным задачам, определения текущих проблем сотрудников, уровня мотивации, эскалирования проблем, корректировки проектов и т.д.
Ключевые ограничения:
неполный объём информации из-за опасений сотрудников и страх «ранения»;
проблема «прыжка через голову»;
недоступность руководства.
Это недооцененный многими вид общения. Вспомните бережливое производство и в частности кайдзен. И в нашей практике самые ценные идеи приходят именно снизу. Есть, например, такое направление, как бизнес-разведка. Одно из правил этого направления гласит: «Около 60-70% всей необходимой информации о конкурентах есть внутри вашей компании. Проблема в том, что люди не хотят ею делиться». Но из-за чего? Во-первых, зачастую они просто боятся потерять свое положение или увольнения. Во-вторых, в большинстве компаний банально людей не слышат. Менеджеры на среднем и топ-уровне либо считают себя умнее, либо заняты политическими войнами. В-третьих, нет банально каналов связи, ни электронных форм подачи, ни ТОПа на местах, чтобы он мог получать прямую связь. Собственно, это тоже одно из ДАО бережливого производства. Сочетание цифровых инструментов, формальных и неформальных подходов, спокойное и уважительное отношение собственника с регулярными визитами «в поля» творят чудеса.
Подстройки по уровню
Подстройка снизу – это демонстрация слабой позиции. Характеризуется лестью:
акцент на том, что собеседник выше Вас, от него многое зависит
восхищение талантом, гениальностью, что Вы хотели бы быть на него похожи.
Как пример: «При вашем появлении я теряюсь от вашего великолепия». Но тут, чтобы не звучать пошло, нужно понимать, а что у человека есть в душе, что он считает недооценённым другими. И уже говорить про это.
Слыша эти манипуляционные фразы, человек нередко начинает испытывать симпатию к такому милому, но несчастному оппоненту, хочет помочь, взять на себя ответственность.
Подстройка рядом - это демонстрация равного положения, партнерства, общий цели. Характеризуется комплиментами. Например: "Ваш департамент работает как часы, даже не представляю как вы этого добились? Мне бы таких сотрудников. Поделитесь секретом?"
Подстройка сверху - это демонстрация покровительского положения, готовностью помочь. Выгодно при общении с нижестоящим и необходимости его вербовки для решения своих задач, получения достоверной информации. Характеризуется похвалой за их действия на ваше благо. Через похвалу идёт подкрепление правильных действий, которые вы хотите чтобы закрепились в поведении.
При этом, существует и подстройки физиологические:
под тело: жесты, мимика, поза, движения;
под голос: громкость, манера речи, интонация;
под ритм: дыхание, моргание;
под речь: характерные выражения, стилистика.
Они эффективны при подстройке снизу или рядом.
Основные виды коммуникаций
Письменная:
формальная (паспорт проекта, отчёты, протоколы совещаний)
неформальная (записки, личные послания)
Устная:
формальная (совещания, брифинги, летучки)
неформальная (личные контакты, групповые чаты)
Невербальная коммуникация:
формальная (презентации, графики)
неформальная (мимика, жесты, взгляд, манеры)
Здесь необходимо находить баланс между каждым данными типами коммуникации. Разберем на примере проектного управления. Там бывают следующие формальные инструменты общения:
стартовая встреча внутри команды;
встреча и обсуждение проекта с заказчиком;
ежедневные планерки (для Agile / Scrum);
еженедельные / ежемесячные совещания;
встречи по итогам этапов / спринтов;
встречи для представления результатов проекта и их обсуждения;
ретроспективы — обсуждение ошибок за период работы над проектом.
Но, помимо этого, есть и неформальное общение в процессе проекта. И мы рекомендуем фокусироваться именно на нем. Эксперты своего дела не боятся высказать мнение приватно и предложить решение. Тут главное – направлять разговоры в конструктивное русло, а не скатываться в болтологию.
Исследование, проведенное К. Дейвисом, показывает, что от 75% до 95% информации, переданной через неформальные каналы (так называемая «виноградная лоза») – истинная, так как слухи порождает достоверная информация.
Поэтому мы рекомендуем хоть и не увлекаться слухами, но всегда держать "руку на пульсе" и иметь в соратниках неформального лидера или сплетника. В итоге, слушая между строк, ты обладаешь всей необходимой информацией.
Практические примеры
Практический пример №1
Первый практический пример связан с любовью некоторых компаний, особенно молодых, использовать лишь неформальную коммуникацию и пренебрегать формальными инструментами: проводим встречи, например проектные, и совещания, но не готовим никаких протоколов или хотя бы заметок, принимаем ключевые решения, но все только устно. Мы эту ситуацию встречаем довольно часто. Что же происходит в таких случаях?
Описывать детально отдельный проект нет смысла, так как везде все проходит по одному и тому же сценарию. Совещания проходят не структурировано и безрезультативно. Да, 1-2 часа идут интересные обсуждения на 5-10 человек со стоимостью рабочего часа в 1-2 тысячи рублей, но договоренности не фиксируются, сроков нет, нет и ответственности за результат. Кроме того, еще и совещания начинают пересекаться по темам, в итоге несколько раз в неделю обсуждается одно и тоже. В итоге нет и результата, а люди раздражаются. Это дает почву для политических интриг и процветания паразитов. Всегда можно сослаться на недопонимание, на «ну мы же говорили» или «мне показалось…», а в итоге все будет либо ложиться на плечи директора/ собственника, либо на 1-2 сотрудников, которым не все равно, либо не будет никакого результата. Ну а самые толковые люди задерживаться в компании не будут, так как будут очень быстро выгорать.
В таком сценарии может неплохо работать горизонтальная коммуникация, но лишь если это небольшая команда заряженных единомышленников, но практически всегда нарушаются нисходящая и восходящая коммуникации. Однако, иногда здесь удается организовать сильную именно восходящую, то есть получать именно информацию «с полей», если первое лицо это осознаёт и использует ДАО бережливого производства.
В итоге в молодых компаниях и командах, особенно цифровых проектов нужно по полной использовать гибкость и неформальную коммуникацию, но подкреплять хотя бы базовыми инструментами практик регулярно менеджемента и делать упор на минимизацию количества совещаний и повышение их эффективности. То, о чем мы поговорили в главе 6.
Практический пример №2
Второй пример свойственен корпорациям ,где наоборот, все решения и весь фокус идет на формальных инструментах: приказах, письмах, служебках. И в цифровых проектах, и при внедрении, например, бережливого производства возникает одна и та же история: готовятся протоколы, дорожные карты, диаграммы. В этом, конечно, есть безусловный плюс – ты всегда четко знаешь, что нужно и что от тебя хотят, по итогам каждого совещания есть четкий протокол и план действий. Однако, люди не понимают, что это и зачем. Мы уже с Вами знаем из первой книги, что для снятия сопротивления порой надо просто объяснить человеческим языком что от них хотят, зачем, какова конечная цель и почему для них это безопасно. Кроме того, при таком подходе нарушается механизм сбора информации с низов, от исполнителей. В итоге теряется самая ценная информация от исполнителей, которые не могут принять участия в планировании проекта, но должны его реализовывать, что дополнительно является источником сопротивления и демотивирует людей. При этом, как мы уже с Вами знаем, именно на стадии инициации и планирования наиболее важно выявить проблемные места и ошибки. На каждой последующей стадии проекта устранение растет в геометрической прогрессии, а возможности снижаются. Письма же и служебки будут всегда рафинированными и политически верными, а значит Вы никогда не узнаете об ошибках проекта. Кроме того, искажается и смысл всей затеи. А для дорогих цифровых проектов это порой самоубиственно.
И прямо сейчас некоторые компании проходят по этим граблям, пытаясь внедрять системы непрерывных улучшений на базе бережливого производства. Где-то был реализован проект, который показал хорошие результаты, опять же, на бумаге, ведь невозможно отчитаться о провале, и центральный аппарат начинает его масштабировать на всех. Но как? Письмами и служебками, при том, что ответственные менеджеры в этих же центральных аппаратах и сути проекта не понимают, так как они не обучались бережливому производству, и получить объективную информацию не могут или не умеют. Плюс добавим сюда отсутствие проектных компетенций и итоге получается очень интересный цикл:
сначала в приказном порядке дорожная карта под копирку с другой организации;
затем пишется методология из-под шаблона из центрального аппарата;
а уже в следующем году, возможно, будет диагностика и адаптация.
При этом на местах есть люди, которые понимают, что и как нужно сделать, но через этот формальный канал они не могут донести своих идей. В итоге в центральном аппарате начинают думать, что в регионах сидят дураки, которые ничего не понимают и ничего не хотят, проект все больше уходит в бумагу, а отличная инициатива дискредитируется и дополнительно формируется инертная культура, которая невосприимчива к изменениям.
Практический пример №3
Это пример из жизни, где перекос был в область неформальной коммуникации.
Исполнитель изначально имел отличные отношения с заказчиком и партнерами. Но случились глобальные проблемы и поставка материалов пошла в нарушение сроков.
Вся коммуникация как с заказчиком, так и партнерами велась неформально. В итоге, материалы были доставлены, но все равно все перешло в стадию судебных споров. А из-за общения без формальных подкреплений у исполнителя не было никаких шансов для защиты и он проиграл 12 млн рублей.
Практический пример №4
И заключительный пример, это как раз сбалансированная работа с неформальной и формальной коммуникацией.
Здесь все довольно просто. Наше ядро – неформальные каналы, личное общение с исполнителями и заинтересованными сторонами. Это позволяет получать объективную информацию по недоработкам или рискам, получать предложения по доработке и совершенствованию. При этом сам проект подкрепляется приказом, уставом, протоколами совещаний с решениями, сроками, ответственными или хотя бы просто дневниками встреч (если мы маленькая команда). То есть Вы, как руководитель, оказываете поддержку менеджеру проект и 90-95% работы и обмена информацией неформально, а 5-10% оформляется бумагами. Так мы получаем комбинированный эффект:
закрепляются решения, ответственность, люди получают четкие сроки и понимают, что нужно сделать;
работает неформальная коммуникация, благодаря чему и ответственные люди могут донести свои идеи и опасения. Работает восходящая и нисходящая коммуникация. Проще работать с сопротивлением и непониманием, все проблемы выявляются на ранней стадии и их устранение порой не стоит ничего.
Конечно и тут есть узкое место – руководитель проекта должен быть хорошим коммуникатором, а не директивным управленцем, плюс он должен быть заинтересован в итоговом результате. Это либо его KPI, деньги, либо карьерные перспективы.
Так работают и наши партнеры при внедрении систем непрерывных улучшений, становясь в итоге неформальными лидерами и все идут к ним, чтобы они просто и на пальцах объясняли суть. При этом у них появляются и ресурсы, экспертная и авторитетная власть, благодаря чему они могут координировать весь проект без приказов через директора. То есть снимается нагрузка и на директора. Так и я работал. Например, при внедрении изменений от регулятора получалось объединять начальников отделов 4-5 дочерних обществ, разбираться в чиновничьем языке и готовить аргументированную позицию и предложения через формальные каналы. А при глобальном ИТ-проекте я также становился центром коммуникаций, и практически все проблемы мы решали в течение дня, у людей было доверие, ну а чтобы обеспечить историю проекта и отчеты для центрального аппарата готовились необходимые служебки, распоряжения, письма и приказы.
Основные каналы восприятия
Визуальный - преобладает зрительный канал восприятия: формы, расположения, цвета.
Люди с доминированием этого канала:
используют жесты в верхней части туловища, они как бы рисуют.
увиденное запоминают легко, услышанное - с трудом, поэтому предпочитает читать сам, а не слушать.
при общении выбирают слова, которые обозначают то, что можно увидеть: цвет, форма, величина, удаленность и т.д.
Аудиальный - преобладает слуховой канал восприятия: звуки, мелодии, их тон, громкость, тембр, чистота
Эти люди:
используют жесты в средней части туловища;
предпочитают получать информацию на слух;
предпочитают слова, которые обозначают все, что можно непосредственно услышать - например, гремит, шуршит, тишина, звучит, мелодичный, разговаривать.
Кинестетичный - преобладает тактильные ощущения, а также вкусовые органы чувств: прикосновения, вкус, запах, ощущение текстур, температуры.
Эти люди:
используют жесты ниже средней линии туловища.
когда садятся, устраиваются поудобнее, также предпочитают удобную одежду;
имеют медленный темп речи и обработки информации;
любят прикасаться сами и когда прикасаются к ним.
используют слова, которые обозначают вкус, запах, движение, температуру: например, тепло, прохладно, схватить, чувствовать, держать и т.д.
Дигитальный - доминирует логическое мышление, анализ смыслов и чисел.
У любого человека работают все каналы, однако есть доминирующий.
Психотипы людей
DISC
DISC — поведенческая модель, в которой есть 2 критерия, 4 "чистых" и 6 "смешанных" типов личности.
2 критерия:
Восприятие человеком окружающего мира (враждебное или благоприятное).
Реакция человека на конкретные ситуации (степень активности).
4 базовых типа личности:
Dominance – доминирование. «Красная» личность – уверенный в себе человек, способный контролировать эмоции. Для «красных» важно показать себя, постоянно демонстрировать собственную важность, иметь контроль над происходящим, доминировать над более слабыми, добиваться целей любой ценой.
Influence – влияние. «Желтые» личности стремятся получить признание. Для людей типа «I» важно, как они выглядят и что о них подумают окружающие. Они подвержены влиянию извне. «Желтые» предпочитают добиваться целей красиво, при этом обожают, когда им достаются лавры победителя.
Steadiness – постоянство. «Зеленые» личности предпочитают стабильность, последовательность, скромность, удобство и комфорт для окружающих. Они не выделяются из толпы, пунктуальны и предсказуемы. Для «зеленых» важнее всего постоянство: желательно никаких изменений, только консерватизм
Compliance – соответствие. «Синих» личностей называют скрупулезными, точными, аккуратными. Люди типа «C» заранее готовят план действий и четко ему следуют. Каждый пункт – соответствующее действие. В отличие от «красных», «синие» добиваются целей не экспрессивно, а планомерно.
Смешанные типы личности
Как правило в одном человеке смешиваются два типа, похожих по характеристикам. Либо обе модели выражаются в равной степени, либо одна преобладает над другой.
DI-ID
Красно-желтый, желто-красный: вдохновитель. Такая личность любит находиться среди людей, общаться, убеждать в чем-то и перетягивать на свою сторону. Отличный дипломат, склонный к манипуляциям. Главный страх – потеря контроля и влияния.
Как наладить контакт: дружелюбное общение, внимание к фактам, четкие действия, напоминание о достигнутых успехах.
IS-SI
Желто-зеленый, зелено-желтый: связной. Легкие в общении, внимательные, добрые. Преданные друзьям и гибкие, когда случаются изменения. Любят стабильность, излишне доверчивы, избегают конфликтов.
Как наладить контакт: общаться максимально открыто и по-дружески, избегать агрессии по отношению к ним, говорить об их важности.
SC-CS
Зелено-синий, сине-зеленый: координатор. Надежный и усидчивый, на таких людей можно положиться. Любят стабильность и планирование. Главный страх – неожиданные ситуации, отсутствие логики.
Как наладить контакт: немногословные разговоры по делу. Не навязываться, давать возможность все обдумать и в спокойной обстановке принять решение.
DC-CD
Красно-синий, сине-красный: исполнитель. Склонны к перфекционизму, агрессивны в процессе достижения цели. Любят изменения, быстро подстраиваются и усваивают новшества. Слабая сторона: желание усовершенствовать или починить то, что в этом не нуждается.
Как наладить контакт: не оказывать давления, не торопить, уважать и поддерживать молча. С осторожностью говорить о том, что все наладится.
IC-CI
Желто-синий, сине-желтый: противоречивый. Сложное сочетание противоположных типов личности. Стремятся к успеху и разделяют его с товарищами. Добиваются целей, попутно вдохновляя на это других. Иногда нетерпимы, иногда чересчур эмоциональны.
Как наладить контакт: быть терпеливым, позволять проявлять инициативу, внимательно слушать и поддерживать.
DS-SD
Красно-зеленый, зелено-красный: упорный. Наиболее сложная поведенческая модель. Таким людям свойственен «синдром отличника», когда в любом деле важно стать лучшим. Подвержены перепадам настроения и излишней инициативности.
Как наладить контакт: быть сдержанным, не говорить попусту, изъявлять мысли логично и последовательно. Не перекрывать путь, подстраиваться.
После проведения диагностики становится явным преобладающий тип личности у конкретного человека. От этого стоит отталкиваться при построении конструктивного взаимодействия. Соблюдение некоторых правил позволит расположить к себе товарища любой поведенческой модели. Основные нормы при установлении контактов довольно просты.
Если новый знакомый – «красный»: заранее договаривайтесь о встрече, но будьте готовы к опозданию и отсутствию чувства вины по этому поводу. Фильтруйте комплименты, не сыпьте ими чрезмерно. Делитесь нужной и проверенной информацией, рассказывайте политические истории и анекдоты «на грани фола».
Если новый знакомый – «желтый», помните, что они не придают значения временным рамкам, никогда не приходят к назначенному часу. Не злитесь на это, будьте гибкими и подстраивайтесь под них. Падки на комплименты, так что смело хвалите прекрасный наряд, прическу и отличные туфли. Не перебивайте и не говорите слишком много, предоставьте это «желтому».
Новый знакомый – «зеленый»: придет на встречу вовремя, будет рад обсудить житейские вопросы. Не пытайтесь обмануть его, говорите правду. Будьте готовы к тому, что «зеленый» не доверяет вам, но не покажет это.
«Синий» новый друг: всегда приходит вовремя с поразительной точностью и ждет того же от вас. Предпочитает факты, так что говорите по делу, без лишнего углубления в детали. Может пропускать мимо ушей отдельные фразы, так как замкнут и забывается. Лучше сразу переходить к делу, если встреча деловая.
Не всегда хочется подстраиваться под человека, особенно, если он не вызывает симпатии. Однако бизнес и работа не принесут желаемых плодов, если не прогибаться под некоторые обстоятельства. Диагностика поведения личности отлично помогает наладить контакт и продвинуть свои предложения.
PAEI
Этот инструмент мы используем в практике наиболее часто. Он позволяет определить психотип человека по 4 элементам, понять приоритеты человека и как ему подать информацию. Для подробного погружения рекомендуем книгу Ицхака Адизеса "Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей"
Если кратко, то есть 4 базовых функции:
P - производство результатов, ради которых существует данная организация. Отвечает за "Что сделать?"
A - администрирование, обеспечивающее производительность. Отвечает за "Как сделать?"
E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями. Отвечает за "Когда и зачем сделать?"
I - интеграция, объединение для обеспечения жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Отвечает за "Кто должен делать? "
Сами по себе функции взаимоисключающие.
Конфликт между (Р) и (Е)
Производство (Р) и предпринимательство (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе. Верно и обратное: (Е) угрожает (Р). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (Р)-функции. Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.
Несовместимость (Р) и (А)
(Р)/(А)-несовместимость – это борьба формы (результативности) и функции (эффективности). Если вы хотите добиться высокой результативности (Р), то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизоваyны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом. Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (Р). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая перемена строго контролируется.
Несовместимость (А) и (I)
(А) наносит ущерб (I), поскольку заставляет организацию опираться на механические правила и процедуры. Такая организация будет в меньшей степени ориентироваться на внутренние и культурные ценности. Издавать законы проще, чем формировать ценностные ориентиры. Чтобы создать закон, достаточно нескольких месяцев. Чтобы сформировать новый нравственный кодекс, нужна целая жизнь. Более того, порой (А)-правила могут противоречить (I)-ценностям. Чем больше внимания вы уделяете (А), тем слабее становится (I). И наоборот: чем сильнее (I), тем меньше ваша потребность в (А). Однако это позитивная несовместимость. Если (I) сдерживает развитие (А) – это желательно.
(Р) угрожает (I), (I) угрожает (Р)
(Р) вытесняет (I). Когда нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выполнение (Р)-функции, вполне простительно на время стать диктатором, не уделяя особого внимания интеграции и потребностям отдельных заинтересованных лиц. Справедливо и то, что (I) подрывает (Р). Люди, которых объединяет (I), неотступно придерживаются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила.
Борьба между (Е) и (I)
(Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и интеграции. То, что (I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части. Избыток (I) и недостаток (Е) мешают приспособиться к происходящему и ускориться.
Конфликт между (Е) и (А)
Предприниматели (Е) радикальны, администраторы (А) консервативны. Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (Е) представляет угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку. Разумеется, верно и обратное: (А) опасно для (Е). Процедуры, правила и регламентированное поведение препятствуют преобразованиям.
Поэтому в каждом человеке может быть разное сочетание этих функций, но всегда есть 1, 2, или в крайнем случае 3 доминирующих функции. Это следует учитывать при общении с носителями.
При доминировании:
Р человек предпочитает делать все сам, рабочий стол зачастую завален документами. Ключевой аргумент в разговоре - кризис, пожар, нельзя откладывать. Необходимо давать четкие инструкции что сделать и куда бежать
А человек любит порядок и минимизацию риска. Ключевой аргумент в разговоре - мы оценили различные варианты и ответственность берем на себя. Необходимо предоставлять проработанные варианты решений и обоснования в безопасности.
Е человек является творческим, итоговое решение должно быть за ним. Это генератор идей, который летит над бытовыми задачами. В разговоре необходимо подвести его к тому, что он принял решение. С этими людьми нужно фокусироваться на перспективах и потенциальных выгодах.
I человек старается минимизировать риски конфликтов, стремится к консенсусу и коллективному решению. С ними нужно фокусироваться на командности, стабильности.
7 радикалов В. Пономаренко
Согласно подходу, разработанному Виктор Викторович Пономаренко существует 7 радикалов, то есть сильных черт характера, из-за которых человек начинает использовать одни и те же алгоритмы поведения в различных ситуациях.
Полностью ознакомиться с концепцией можно в книге "Практическая характерология. Методика 7 радикалов"
Так, наличие ведущих радикалов в человеке можно определить по:
внешности (телосложению, одежде, аксессуарам и украшениям, мимике, жестикуляции, походке, чертам лица);
поведению и привычкам;
оформлению пространства (дом, рабочий кабинет, автомобиль, письменный стол и даже экраны смартфонов и компьютеров).
В основном, у каждого человека ярко выражены 1-2 радикала, остальные же «намешаны» в разных пропорциях. Это хорошо совпадает с наблюдениями И. Адизеса. В итог из этого формируется уже индивидуальный набор личных качеств, уникальный для каждого человек. Но считывание ведущих радикалов позволяет прогнозировать поведение человека и выстраивать стратегию коммуникации с ним.
Выявление Доминирующих радикалов позволяет понять:
отношение человека к работе и другим видам деятельности;
наличие талантов и склонностей к чему-либо;
зоны роста и слабости;
особенности коммуникации;
стили поведения в кризисных ситуациях;
скрытые черты характера;
паттерны и закономерности поведения.
При этом, необходимо помнить, что первый радикал считывается не так легко, так как он отвечает за формирование целей человека, к чему он будет идти. В основном со стороны легче выделить второй и третий, так как они уже отвечают за выбор путей достижения цели, то есть имеют внешнее проявление.
И так, 7 радикалов:
паранойяльный (целеустремленный);
истероидный (демонстративный);
эпилептоидный (застревающий и возбудимый);
шизоидный (странный);
гипертимный (жизнерадостный);
эмотивный (чувствительный);
тревожный (боязливый).
Краткая характеристика радикалов и рекомендации по взаимодействию с ними доступна в презентации во вложении
1. Убедитесь, что в компании / подразделении работают восходящая, нисходящая и горизонтальные коммуникации. При этом нет перекоса между видами коммуникации
Необходим баланс формальных и неформальных видов, использование всех уровней. Так, горизонтальной коммуникации должно быть 70%, а восходящей и нисходящей по 10-20%. Также неформальной коммуникации должно быть около 80%, и 20% на формальную (электронные письма, служебные записки, приказы, распоряжения).
Например, договариваться о чем-либо нужно устно, чтобы проговорить детали и возражения. А закрепление договоренностей идет формальными каналами (письма, протоколы и т.д.) Пытаться о чем-то договориться письменно опрометчиво. Как показывает практика решение вопрос формальными инструментами обречено на провал.
Тоже самое касается и взаимодействия с клиентами и партнерами: договариваемся и решаем вопросы неформально, а подкрепляем формальными письмами.
2. Убедитесь, что в компании / подразделении есть четкое понимание, кто с кем взаимодействует, по каким вопросам
То есть существует прозрачная организационная структура с разделением задач, а в описанных бизнес-процессах, регламентах и правилах четко указано, кто и с кем взаимодействует, совещания проводятся в соответствии с практиками регулярного менеджмента. О том, как проводить совещания мы писали в этой статье.
3. Помните о том, какую информацию даете нисходящим каналом, а какую горизонтальным
То есть что даете подчиненным, а что коллегам. Это напрямую влияет на ваш авторитет
4. Думайте о собеседнике, его уровне подготовки, а также уровне зрелости в текущей ситуации
Когда Вы проводите коммуникацию необходимо помнить, что:
слушатель пропускает информацию через личностный фильтр, т.е. сравнивает её со своим жизненным опытом, имеющимися знаниями, ценностями;
незначительные с точки зрения слушателя моменты упускаются;
непривычные слова заменяют на привычные, непонятные — на понятные, поэтому исключайте профессиональные термины и жаргоны
слушатель обрабатывает информацию исходя из своей логики. Если текст противоречит логике, слушатель начинает как-то связывать или дополнять предложения, а это пространство для нарушения коммуникации и искажения смыслов;
слушатель обычно запоминает «жареные» факты, те, что возбуждает эмоции. Они либо вытесняют другую информацию, либо выпадают, если носят социально неодобряемый характер;
что, что можно истолковать двояко, слушатель обязательно так и истолкует.
5. Для правильной подготовки перед коммуникацией лучше ответить на вопросы:
понятна ли собеседнику передаваемая информация? Нет ли в сообщении непонятных для него идей или слов?
однозначно ли собеседник поймёт моё сообщение? Нет ли в нём противоречивого подтекста?
каков психотип собеседника? Как лучше подать ему информацию?
не перегружено ли моё сообщение информацией? Соответствует ли оно принципу «7 ± 2»?
Принцип «7 ± 2» — в предложении должно быть 7 ± 2 слов, в абзаце должно быть 7 ± 2 предложений и т. д., т. к. это объём кратковременной памяти человека
Даже для формальных видов коммуникации лучше избегать излишней нагрузки. И в целом старайтесь убирать лишнее. Так, например, если Вы планируете обучение людей, то исключение лишнего экономит не только время и деньги организации, но и снижает сопротивление персонала. Ведь нам всегда "страшно" открывать полезную книгу, на 1000 страниц, гораздо проще даже просто начать читать ту, где всего 100
сообщил ли я, что он должен сделать с полученной от меня информацией: просто выслушать принять к сведению, дать обратную связь, начать действовать?
будет ли мой собеседник замотивирован моим сообщением по принципу «ЧМД»?
Принцип ЧМД, «Что мне это даст» — озвученный или неозвученный вопрос, возникающий у людей, когда они слышат какое-либо предложение
6. Во время коммуникации говорите просто и понятно
используйте однозначные слова
исключите слова-паразиты и словесный мусор (ммм, эээ)
избегайте профессионального жаргона и аббревиатур
используйте простые предложения, а не сложносочинённые и сложноподчинённые
7. При подготовке и проведении коммуникации структурируйте информацию
Большой враг успешной внутренней коммуникации, наряду с умалчиванием, – это непоследовательное предоставление информации
Разбейте на пункты: «первое, второе, третье» или «сначала, затем, в итоге»
Подчеркните главное: интонацией, словами «Обратите внимание», «Это важно», «Самое главное»
Делайте логические паузы
8 Во время коммуникации помните о:
обозначенной цели и желаемого результата, сопоставлении их с тем, кто наш партнер, обладает ли он необходимыми ресурсами и полномочиями для этого;
правильном структурировании по уровню и видам коммуникации, подстройке, выбор правильного канала;
устранении барьеров;
плане Б и условия перехода к нему;
психологическом типе собеседника (какие тезисы он понимает) и культуре компании и подразделения.
9. Во время коммуникации сделайте подачу информации живой и приятной
Избегайте деепричастий, отглагольных существительных — они делают речь официальной и нудной
Используйте больше глаголов — это создаёт динамику, захватывает внимание и мотивирует на действие
Применяйте позитивно окрашенные слова, обходитесь без частицы не
10. При групповой коммуникации и презентациях старайтесь охватить все основные каналы: визуальный, аудиальный, дигитальный.
Для этого важен дизайн и контент презентации, а также спикер (его голос, внешний вид, подача).
11. Не затягивайте с коммуникацией и не допускайте информационного вакуума
Коммуникация по важной информации должна назначаться до того, как образуется «кухня слухов» и появится неуверенность сотрудников по данной ситуации
12. Помните об этапах коммуникации, стадии входа и ориентации могут сформировать стереотипы и в следующий раз собеседник будет их проходить на "автопилоте"